Mitarbeitergespräch führen: Tipps für Führungskräfte und Mitarbeiter

Wenn sich das Jahr dem Ende zuneigt, wird es in Unternehmen nicht nur für Budgetverantwortliche spannend. Auch für viele Arbeitnehmer steigt der Stresspegel auf ungewohnte Höhen. Der Grund: Im November und Dezember stehen häufig Mitarbeitergespräche auf dem Programm. Eigentlich kein Grund zur Sorge – die eigene Leistung wird einem Review unterzogen und man hat auch die Möglichkeit, seine Arbeitsumgebung und Vorgesetzten mit Feedback zu versorgen. So sollte es zumindest sein..

Ein Mitarbeitergespräch sollte die Arbeitsaufgaben, das Umfeld, die Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Chef, dessen Führungsstil sowie berufliche und persönliche Entwicklungsperspektiven beinhalten. Kurz: Alles, was für das Funktionieren des Dreiecks Mitarbeiter-Führungskraft-Team wichtig ist. Es sollte in einem vertrautem, geschütztem Rahmen stattfinden.

Das klassische Bild eines Mitarbeitergesprächs: Die Führungskraft beurteilt die Leistung des Arbeitnehmers in Einbahnstraßen-Manier. Oder das jährliche Feedbackgespräch wird von einem Gesprächsteilnehmer – mindestens ebenso schlimm – als reine Pflichtveranstaltung gesehen, für die es weder ausreichend Zeit zur Vorbereitung gibt noch daraus ableitbare Verbesserungsvorschläge für die gemeinsame Arbeit. In vielen Unternehmen hat das Mitarbeitergespräch, sofern es überhaupt eines gibt, damit immer noch den Charakter einer Zeugnisverteilung. Gerade in solchen Fällen ist es für Arbeitnehmer ratsam, sich gut auf den jährlichen Pflichttermin vorzubereiten. Vorgesetzte, die planen, es so anzulegen, sollten ihre Strategie überdenken, wenn es für beide fruchtbringend sein soll.

Stress, E-Mail, SMS - im Alltag kommen zwischenmenschliche Aspekte oftmals zu kurz. Umso wichtiger ist es, sich im Mitarbeitergespräch bewusst auf das Gegenüber einzulassen. "Aktives Zuhören“ kann helfen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und während des Gesprächs auftretende Unklarheiten direkt auszuräumen. Tendenziell fällt extrovertierteren Personen die Zuhörerrolle schwerer.

• Paraphrasieren. Aussagen der anderen Person mit eigenen Worten wiederholen.
• Verbalisieren. Gefühle des Gegenübers spiegeln: "Sie hat das geärgert, weil …“
• Nachfragen. "Nachdem Sie dies gesagt hatten, reagierte Herr XY nicht?“
• Klären. "Sie haben gesagt ‚sofort‘: War das am gleichen Tag?“

Ob jemand sagt, was er meint, zeigt sich oft auf nonverbaler Ebene. Achten Sie auf die Signale: Sind Aussage und Körperhaltung kongruent, wird Blickkontakt gehalten, zeugen Arme und Beine von offener oder geschlossener Haltung? Wichtig ist, nicht voreilig zu interpretieren, sondern bei Auffälligkeiten nachzufragen, anzusprechen respektive zu thematisieren. Und nicht vergessen: Auch auf die eigenen Signale achten.

Mit ehrlichem Interesse formulierte Fragen zeugen nicht nur von Wertschätzung, sie können vor allem auch die Lösungsfindung beschleunigen. Bevorzugt sind offene "W“-Fragen mit Lösungsorientierung Fokus auf "Wie und was?“ statt "Warum?“. Ein Beispiel: "Wie können wir die Arbeitsprozesse neu organisieren, damit Sie … ?“, "Was brauchen Sie, damit Sie … ?“, "Was müsste verändert werden, damit … eintreffen kann?“

Vorbereitung ist das A und O. Wer sich das Inhaltliche bereits überlegt hat, kann umso mehr auf die Form achten. Denn Feedback sollte nicht (ab-)wertend und generalisierend, sondern beobachtend und konkret sein. Das bedeutet: Ich-Botschaften, Beobachtungen und Wünsche formulieren statt Vorwürfe und Angriffe: "Ich bin irritiert/ enttäuscht/verärgert, weil ich wahrnehme, dass …“ "Mir ist wichtig/ich wünsche mir, dass Sie zukünftig/beim nächsten Mal …“

Ein Beispiel: "Bei Kundenmeetings legen Sie immer Interna offen auf den Konferenztisch, das geht so nicht.“ Alternative: "Ich habe beobachtet, dass Sie beim Meeting mit dem Kunden XY zeitweise unsere Firmendokumente offen auf dem Konferenztisch liegen hatten. Ich möchte jedoch betonen, weil es mir wichtig ist, dass interne Informationen absolut vertraulich behandelt werden müssen.“

Kritik anzunehmen, ist nicht einfach, daher immer auch Positives ansprechen. Die "Sandwich-Theorie“ von NLP empfiehlt, jede negative Kritik zwischen zwei positive Aussagen zu betten. Grundregeln für den Nehmer: zuhören, nicht unterbrechen (außer bei Verständnisfragen) und vor allem: nicht rechtfertigen. Feedback ermöglicht, "blinde Flecken“ bei sich selbst zu erkennen und konstruktive Veränderungen vorzunehmen. Das gilt für Mitarbeiter und Führungskräfte. Es sollte grundsätzlich im Gespräch erfolgen, nicht schriftlich. Und da das meist mit Emotionen verbunden ist, ist Achtsamkeit gefragt.

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• Vorbereitung: Nehmen Sie das Gespräch als Chance, wichtige Themen strukturiert und kompakt zu besprechen, ein differenziertes Feedback zu geben und Ziele zu definieren. Bereitens Sie sich auf das Gespräch mit jedem Mitarbeiter gründlich vor. Das bietet Gelegenheit, kurz vom Tagesgeschäft innezuhalten und eine größere Perspektive einzunehmen. Klären Sie auch den Rahmen für Prämien und Gehaltsforderungen bereits im Vorfeld ab. Definieren Sie die Zielvereinbarungen realistisch - wenn Sie den Mitarbeiter motivieren und an das Unternehmen binden wollen.
• Zeitplan: Betrachten Sie das Gespräch nicht als lästige Pflicht und schieben Sie nicht alle Termine bis zum letztmöglichen Zeitpunkt auf.
• Respekt: Vermeiden Sie, den vereinbarten Termin öfter zu verschieben. Sie erzeugen damit unnötigen Frust, denn der Mitarbeiter hat sich vorbereitet und mental auf das Gespräch eingestellt. Eine Absage ist wie ein Fehlstart im Sport - das kostet Kraft und vermindert die Motivation.
• Empathie: Vermeiden Sie Vorwürfe und Ärger - sind diese aufgestaut, wurden schon früher anstehende Gespräche versäumt. Nutzen Sie das Gespräch, um Anerkennung und Wertschätzung zu vermitteln, aber auch Forderungen klar auszudrücken. Kontinuität: Verfallen Sie nicht in den häufig gemachten Fehler, die Kontakte mit dem Mitarbeiter während des Jahres zu reduzieren, weil es das Mitarbeitergespräch gibt. Aktuelle Themen müssen gleich besprochen werden - auch Konflikte. "Alte Hüte“ beim Gespräch hervorzuziehen, spricht nicht für Führungsqualitäten.
• Dokumentation: Es hat sich bewährt, dass die Führungskraft und der Mitarbeiter die Eckpunkte des Gesprächs schriftlich festhalten und so überprüfen, ob beide mit den Fakten und den Formulierungen einverstanden sind.