Alois Czipin: Transparenzverweigerung

MIR BLEIBT DIE SPUCKE WEG. Schon das erste Gespräch mit dem CEO eines deutschen Automobilzulieferers ist schwierig. Es beginnt damit, dass er mich mit der Aussage begrüßt: "Sind Sie auch einer dieser Berater, die meine Uhr nehmen und mir dann gegen ein hohes Honorar sagen, wie spät es ist? Wissen Sie, ich bin bisher ohne Berater ausgekommen, und schauen Sie sich an, was in den letzten Jahren entstanden ist!"

Zunächst bleibt mir die Spucke weg, aber ich fasse mich schnell und präsentiere ohne weitere Vorreden einen gelösten Fall aus seiner Branche. Ich merke so nach und nach, dass er mit wachsendem Interesse zuhörte. Zu meiner großen Überraschung endete das Meeting mit der Aussage: "Na, dann machen Sie uns einmal ein Angebot für den Bereich Produktentwicklung!"

Einige Wochen später bin ich mit einem Kollegen vor Ort und sammle erste Daten und Eindrücke. Wir konzentrieren uns auf die Themen Prozesse, Produktivität und Transparenz. Es ist fast unglaublich, was wir zu hören bekommen: Die Prozesse und die Kommunikation funktionieren sehr schlecht, die Produktivität wird auf einer Skala von eins (sehr schlecht) bis zehn nur mit 4,2 bewertet, und Transparenz ist auf einer operativen Ebene so gut wie nicht vorhanden. Es gibt zwar jede Menge kaufmännische Zahlen, aber nichts, womit ein Teamleiter oder der Entwicklungsleiter korrigierende Maßnahmen ableiten könnte. Und so kämpft sich die Organisation von Eskalation zu Eskalation - meist mit starker Einbindung der Geschäftsführung.

Im Anschluss präsentieren wir unsere Schlussfolgerungen: Dass die Prozesse, die Organisation und die Produktivität viel Verbesserungspotenzial aufweisen, sehen alle drei Geschäftsführer auch. Beim Thema Transparenz scheiden sich jedoch die Geister. Der CEO lässt keinen Zweifel an seinem Standpunkt: "Mit Ihrer Transparenz wollen Sie einen unsinnigen Administrationsaufwand lostreten, die Leute zu Zahlensklaven erziehen - und damit die Kreativität abwürgen!"

Die beiden anderen Geschäftsführer trauen sich nicht, gegen das Alphatier Stellung zu beziehen - zumindest nicht vor uns. Auch ich ziehe es vor, diesem Konflikt aus dem Weg zu gehen. Ich lege noch kurz mein Angebot vor und hoffe, dass wir den Auftrag zur Analyse bekommen.

Die Hoffnung erfüllt sich. In den folgenden Monaten machen wir nach anfänglichen Schwierigkeiten große Fortschritte. Es gelingt uns sehr gut, den Klienten in die Lösungsfindung einzubinden, als Resultat macht sich echte Aufbruchsstimmung breit. Die Reorganisation wird Schritt für Schritt umgesetzt. Das Gleiche gilt für die Prozesse. Und damit - sind wir uns sicher - steigt auch die Produktivität. Nur messen können wir es nicht, denn beim Thema Transparenz bleibt es bei Überschriften. Es interessiert - hinter vorgehaltener Hand - nur den CFO und den COO, die sich aber gegen den Boss nicht durchsetzen können. Was diesen nicht interessiert, wird auch nicht gemacht.

Eines Tages ruft mich mein Projektleiter an und teilt mir aufgeregt mit, es seien Gerüchte im Umlauf, dass der CEO vor dem Rücktritt steht. Ich will es nicht glauben, aber zwei Tage später ist es Gewissheit. Es wird ein neuer, junger Geschäftsführer für den Bereich Vertrieb und Produktentwicklung bestellt. Er kommt aus der Organisation und ist mir auf Anhieb sehr sympathisch. Wir stellen ihm den Status des Projektes vor. Er ist mit allem einverstanden, aber stellt abschließend die Frage: "Was ist eigentlich mit den Leistungskennzahlen?"

Ich antworte: "Wie Sie vielleicht wissen, war der CEO von dieser Idee nicht sehr angetan, und daher haben wir in dieser Hinsicht so gut wie nichts weitergebracht!" Die Reaktion ist sehr eindeutig: Ohne die Installation von KPIs (Key Performance Indicators) werde er unser Projekt niemals abnehmen! Nachdem er uns die volle Unterstützung der gesamten Geschäftsführung zugesagt hat, machen wir uns an die Arbeit. Wir haben noch acht Wochen bis zum geplanten Projektende.

Wir stoßen natürlich auf Widerstände, lassen uns aber auf keine langen Diskussionen ein, sondern stellen klar, dass diese Leistungskennziffern nun absolute Priorität haben, auch bei der Geschäftsführung. Bald merken unsere Ansprechpartner, dass dem tatsächlich so ist. Und so gelingt, was schon unmöglich schien: der Beginn eines neuen Zeitalters in diesem Unternehmen, des Zeitalters der Transparenz!

"You get what you measure" heißt einer meiner Leitsätze. Und wieder einmal beweist sich, dass Veränderungen nur dann stattfinden, wenn sie auch von oben gewollt und voll unterstützt werden.