Wie findet man gute Manager:innen? [Studie]

Welchen Einfluss haben Manager:innen auf ihr Team? In einer Studie des Institute of Labor Economics (IZA) haben Forschende eine innovative Methode entwickelt, um die tatsächlichen Beiträge von Manager:innen zur Teamleistung zu ermitteln. Die Studie, die von Ben Weidmann, Joseph Vecci, Farah Said, David Deming und Sonia Bhalotra durchgeführt wurde, zeigt, dass gute Manager:innen Personen sind, die ihr Team dazu bringen als Team zu agieren und damit mehr zu leisten als wenn die Leistung individuell abgerufen wird.

Demnach haben gute Manager:innen einen etwa doppelt so großen Einfluss auf die Teamleistung wie gute Mitarbeiter:innen. Personen, die sich selbst zur Führungskraft ernennen, erbringen eine schlechtere Leistungen als per Losverfahren ernannte Manager:innen. Das liegt, laut der Studie zum Teil daran, weil diese Personen übermäßig selbstbewusst – zum Teil selbstüberschätzend - sind, insbesondere was ihre sozialen Fähigkeiten angeht.

Manager:innen haben mehrere wesentliche Verantwortlichkeiten, darunter Delegation, Überwachung und Motivation. Im Rahmen der Studie waren die Manager:innen dafür verantwortlich, die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams zu bestimmen. Sie konnten die Teammitglieder beliebig auf verschiedene Aufgabenbereiche verteilen und diese Zuweisungen jederzeit ändern. Diese Flexibilität ermöglichte es den Manager:innen, dynamisch auf die Leistung und den Fortschritt ihrer Teammitglieder zu reagieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Rolle der Manager:innen war die Überwachung des Fortschritts. Nur die Führungskraft hatte Zugang zu den Gesamtergebnissen des Teams, was bedeutete, dass er oder sie ständig kommunizieren und die Situation überwachen musste, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder ihre Leistung optimal einsetzten. Schließlich war die Motivation der Teammitglieder eine entscheidende Aufgabe. Da die zugrunde liegenden Aufgaben repetitiv und kognitiv anspruchsvoll waren, mussten die Manager:innen ihre Teammitglieder kontinuierlich motivieren, um eine hohe Produktivität aufrechtzuerhalten.

• Wirtschaftliche Entscheidungsfähigkeiten

Die Studie identifizierte wirtschaftliche Entscheidungsfähigkeiten als einen der besten Prädiktoren für die Leistung von Manager:innen. Diese Fähigkeiten umfassen die Fähigkeit, gute Ressourcenallokationsentscheidungen zu treffen und solide Forecasts zu erarbeiten. Manager:innen, die in wirtschaftlichen Entscheidungsfähigkeiten gut abschneiden, sind besser darin, ihre Teammitglieder effektiv zu tracken und Aufgaben optimal zu delegieren.

• Fluide Intelligenz

Ein weiterer wichtiger Prädiktor ist die fluide Intelligenz, die die Fähigkeit umfasst, neue Probleme zu lösen und sich an neue Situationen anzupassen. Manager:innen mit hoher fluider Intelligenz sind besser darin, komplexe und neuartige Probleme zu lösen, was sich positiv auf die Teamleistung auswirkt.

• Soziale Fähigkeiten und Überbewertung

Ein überraschendes Ergebnis der Studie war, dass selbsternannte Manager:innen oft ihre sozialen Fähigkeiten überschätzen. Diese Überbewertung führte dazu, dass diese Personen schlechter abschnitten als zufällig ausgewählte Manager:innen. Die Forschenden fanden heraus, dass selbsternannte Manager:innen tendenziell übermäßiges Selbstvertrauen in ihre sozialen Fähigkeiten haben, was sich negativ auf ihre tatsächliche Leistung auswirkte.

Optimierung der Managerauswahl

Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass Unternehmen ihre Auswahlprozesse für Manager:innen überdenken sollten. Anstatt sich auf Selbstauskünfte oder demografische Merkmale zu verlassen, sollten Fähigkeiten wie wirtschaftliche Entscheidungsfindung und fluide Intelligenz stärker berücksichtigt werden. Dies könnte durch standardisierte Tests oder simulationsbasierte Assessments erfolgen.

Vermeidung von Selbstüberschätzung

Die Studie zeigt auch, dass selbsternannte Manager:innen oft übermäßig selbstbewusst – bzw. eine Selbstüberschätzung an den Tag legen, insbesondere in Bezug auf ihre sozialen Fähigkeiten. Unternehmen sollten daher Mechanismen einführen, um übermäßiges Selbstvertrauen zu erkennen.

Die Forschenden verwendeten eine Methode der wiederholten zufälligen Zuweisung von Managerinnen zu verschiedenen Teams, um den kausalen Beitrag der Manager:innen zur Teamleistung zu isolieren. Diese Methode ermöglichte es, die durchschnittliche Leistung eines Managers, einer Managerin über mehrere Teamzuweisungen hinweg zu messen und so die beständigen Auswirkungen der Führungskraft auf die Teamleistung zu bestimmen.