Teammanagement: The best of the best – Wie baue ich ein Hochleistungsteam auf?

Was macht ein Top-Team aus? Ein gemeinsames Ziel, das zusammenschweißt und nachhaltige Ergebnisse über einen längeren Zeitraum zeigt sowie gemeinsamer Erfolg. Gewonnen wird als Team, nicht als Einzelkämpfer:in.

Durch das gemeinsame Lernen und Zusammenarbeiten ist die Leistung bei Hochleistungsteams besser als die beste Einzelleistung. Ein vielversprechendes Konzept auch für die moderne Arbeitswelt. „Inzwischen wird in immer mehr Unternehmen auf den Spirit von Hochleistungsteams gesetzt“, sagt Martina Ernst. Sie ist Management Consultant, hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in multinationalen Firmen, unter anderem als Personalchefin der Erste Bank sowie als Geschäftsführerin und Aufsichtsrats-Vorsitzende bei Berlitz.

Den Unterschied zwischen einem „normalen“ und einem Spitzenteam sieht man, so Martina Ernst, in der Qualität der Zusammenarbeit, der langfristigen höheren Produktivität und dem stetigen Streben nach Verbesserung.

 Es sind fünf Merkmale, die ein Hochleistungsteam für sie definieren:

Zum einen der Spirit: Einer für alle und alle für einen. Dann brauche jedes Team eine klare Rollenverteilung. „So wird sich auch jede:r Einzelne der Wichtigkeit bewusst und kann die eigenen Stärken einbringen“, sagt Ernst.

Unerlässlich sind auch das gemeinsamen Ziele und eine gemeinsame Vision, die das Team leiten. „Alle müssen wissen, um welchen Beitrag es geht, den sie leisten. Das kann für das Unternehmen sein, idealerweise aber auch gleichzeitig für die Gesellschaft oder die Umwelt“, sagt die Personalexpertin.

Das verstärke die Motivation. Wesentlich sei auch der Umgang untereinander auf Augenhöhe. Jeder Beitrag ist gleich wichtig für den Gesamterfolg. Der Umgang ist menschlich, respektvoll und achtsam in Ton und Taten. Und last but not least brauche es eine positive Einstellung und eine gehörige Portion Humor: „Das schweißt Teams auch in Krisenzeiten zusammen“.

Der Führungskraft kommt beim Aufbau des Teams eine besondere Rolle zu. „Laut Untersuchungen sind mehr als Zweidrittel der Menschen, die mit positivgestimmten Führungskräften zusammenarbeiten, selbst wirksamer, optimistischer, widerstandsfähiger und flexibler“, berichtet Martina Ernst. Sie seien zudem stärker bereit, miteinander zu agieren und vernetzt zu denken.

Dabei gehe es nicht um eine besonders charismatische Führungskraft, sondern um die Rolle, die sie oder er einnimmt. „Die Führungskraft ist hier ein Coach, der oder die Teams ermächtigt, eigenständig zu handeln, Hürden beseitigt, die nicht im Ermessen der Mitarbeitenden liegen, auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden kommuniziert, ihren Beitrag wertschätzt und Wachstumsmöglichkeiten für sie schafft“, sagt Ernst.

Führungskräfte sollten eine gewisse persönliche Beziehung zu den Mitarbeiter:innen pflegen. „Wenn ich gar nichts über meine Mitarbeitenden weiß, wie es ihnen geht, was sie gerade beschäftigt etc., darf ich mich nicht wundern, wenn die Loyalität zur Firma eingeschränkt ist“, so Martina Ernst. Dann würde Arbeit abgeleistet werden, in unserer schnelllebigen Arbeitswelt aber möglicherweise auch bald ein Jobwechsel anstehen. Wichtig sei, den Menschen das Gefühl zu geben: Du bist als Mensch, so wie du bist, richtig bei uns. Das fördere engagierte und loyale Mitarbeiter:innen.

Bei der Auswahl und Zusammenstellung der Teammitglieder sollte die Devise lauten: Hire for Attitude, not skills. „Ich brauche als Führungskraft Menschen, die positiv eingestellt sind“, sagt Ernst, „wir leben in einer Zeit der permanenten Transformation, da braucht es einfach auch eine positive Grundeinstellung“.

Ein wichtiger Faktor ist zudem die Vielfalt im Team. Das bezieht sich auf verschiedene Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder, aber auch die unterschiedlichen Erfahrungsschätze, Lebensrealitäten und Persönlichkeiten. Diese Vielfalt deckt letztlich das Spektrum der Kund:innen ab. „Wenn alle vom gleichen Schlag sind, werden wir die Probleme nicht lösen können. Ich muss bei der Auswahl der Teammitglieder darauf achten, dass mein Team in der Lage ist, durch unterschiedliche Perspektiven möglichst kreativ und innovativ zu denken“, sagt Martina Ernst.

Danach spiele die Teamentwicklung nach dem Tuckmann-Modell eine wesentliche Rolle. Diesem zufolge durchläuft jedes Team fünf Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Die erste Phase – Forming – ist eine Zeit der Orientierung. Die Gruppenmitglieder lernen sich kennen. Vieles ist noch unklar, oft ist man auf die Führungskraft fixiert. Diese sollte hier Sicherheit und Orientierung geben. In der Storming-Phase werden Ziele klarer. Die Rollenverteilung bildet sich heraus, es kann zu Konflikten kommen. Führungskräfte können auch dazu ermutigen, solange die Auseinandersetzungen respektvoll verlaufen und gelöst werden können. In der Norming-Phase steht die Organisation im Mittelpunkt: Wie können wir das Ziel erreichen? Welche Regeln müssen wir zur Zusammenarbeit festlegen? In der Performing-Phase geht das Team in die Selbstorganisation über. Führungskräfte können hier Aufgaben übertragen, sich zu einem gewissen Grad zurückzuziehen. Bei der Adjourning-Phase geht es am Ende um Auflösungsprozesse, also beispielsweise, wenn ein Projekt erfolgreich abgewickelt wurde.

Wichtig in allen Phasen ist eine Vertrauens- und Fehlerkultur. „Die muss ich als Führungskraft auch vorleben“, so Martina Ernst. Es brauche die psychologische Sicherheit für jeden Einzelnen, damit er oder sie sich traut, Dinge offen anzusprechen. Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde erstmals von Harvard-Professorin Amy Edmondson beschrieben, bekannt wurde es 2016 durch das Forschungsprojekt „Aristoteles“ von Google. Dabei wurden mehr als 180 Teams in Unternehmen untersucht. Das Ergebnis war, dass der Erfolgsfaktor für das jeweilige Team die Art und Weise war, wie sie miteinander umgingen. Vertrauen, Respekt, Empathie und Offenheit führen zum Erfolg.

Dennoch kann – und soll – es auch zu Konflikten kommen. Dies geschieht häufig unter Zeitdruck, etwa wenn die Deadline immer näher rückt. Auf potenzielle Konflikte gilt es, sich vorzubereiten und klare Regeln zu etablieren, wie damit umgegangen werden soll. „Wenn ein Konflikt permanent schwelt und die Zusammenarbeit unter den einzelnen Mitgliedern nicht mehr funktioniert, muss die Führungskraft eingreifen und ein Meeting einberufen“, rät Martina Ernst. Wenn es ein großer Konflikt ist, kann auch ein:e Mediator:in hinzugezogen werden.

In einem Team gibt es immer verschiedene Persönlichkeiten, von den eher Stilleren bis hin zu den permanenten Nörglern. „Ich kann als Führungskraft die Stirn runzeln oder ich kann es begrüßen und mir von allen Beteiligten konkret die Meinung einholen“, sagt Martina Ernst. Man könne sich explizit an die Kritischen wenden und fragen: Wo glaubst du, liegt noch ein Risiko? Die Zurückhaltenden kann man fragen: Was wurde übersehen? Und ihnen auch anbieten, sich nicht sofort äußern zu müssen. „Man würdigt so jede Rolle, inkludiert vielfältige Aspekte und ermuntert alle zu ihrem wertvollen Beitrag“, fasst Ernst zusammen.

Bei digitalen Tools warnt Martina Ernst vor Allheilmitteln. Es ist ein laufender Lern- und Testprozess: Haben wir schon die besten Arbeitstools? Wollen wir ein Pilotprojekt starten und schauen, was es uns bringt? „Es ist ganz wichtig, offen zu sein, den Menschen auch Raum und Zeit zu geben, Tools auszuprobieren“, sagt Ernst. Einen gemeinsamen Share Point brauche es aber auf jeden Fall, damit nicht ewig Dinge zwischen allen hin- und hergeschickt werden.

Gerade in Zeiten, wo hybrides Arbeiten immer verbreiteter ist, müssen sich Unternehmen Gestaltungsmöglichkeiten überlegen. „Für Mitarbeiter:innen ist es beispielsweise wichtig, zu wissen, warum sie ins Büro kommen sollen. Es muss Sinn ergeben und darf nicht nur zum Präsenzzeigen dienen“, sagt Ernst. Wenn man neu in der Firma ist, kann es die Orientierungsphase vor Ort sein. Wer schon länger dabei ist, kann bewusst als Mentor:in eingesetzt werden.

Eine konstruktive Feedbackkultur innerhalb des Teams und zwischen Mitarbeiter:innen und Führungskraft ist gerade bei Hochleistungsteams unerlässlich. Denn bei Spitzenteams steht auch die dauerhafte Verbesserung im Fokus. Regelmäßige Feedbackrunden sollten von vornherein in den Arbeitsprozess eingeplant werden. Gemeinsame Erfahrungen wie das Feiern von Erfolgen oder Teambuildingaktivitäten wie ein gemeinsamer Ausflug stärken den Zusammenhalt.

Der Erfolg des Teams lässt sich messen, denn das Hochleistungsteam zeichnet ein gemeinsames Ziel aus. Anhand des Ziels wird bald ersichtlich, ob die Zusammenarbeit optimal gelaufen ist. Zielgrößen können Zahlen sein, aber auch das Entstehen einer Innovation oder eine Qualitätssteigerung.