Krisenmanagement: dem Ernstfall vorbeugen und ihn meistern

Die vergangenen eineinhalb Jahrzehnte waren für die meisten Unternehmen hart. Seit dem Ausbruch der Bankenkrise im Jahr 2007 ist die globale Wirtschaft - und die europäische im besonderen - praktisch nicht mehr aus dem Krisenmodus herausgekommen. Es folgten die Weltwirtschaftskrise, die Euro-Schuldenkrise, die Flüchtlingskrise, der Brexit und Handelskonflikte, die Corona-Pandemie und nun der Krieg in der Ukraine, dessen weitere Folgen noch schwer abschätzbar sind.

Begleitet wurden diese Krisen von Herausforderungen wie dem Klimawandel und der Notwendigkeit zur Reduzierung der CO2-Emissionen, der Digitalisierung, der Migration und dem zunehmenden Arbeitskräftemangel, der sich nun massiv manifestiert. "Business as usual" gab es in den vielen Jahren praktisch nicht. Doch bei all diesen Unwägbarkeiten gilt für Unternehmen ebenso, dass eine durch äußere Umstände ausgelöste Krise neue Chancen eröffnen kann. Wenn man die Zeichen der Zeit richtig erkennt, rechtzeitig und gezielt gegensteuert und die richtigen Schritte setzt, um nach dem Abflauen der Krise mit frischer Kraft neu durchzustarten.

Noch wesentlich einschneidender sind in vielen Fällen Krisen, die durch interne Umstände und Management-Fehler ausgelöst werden. Derartige endogene Krisen unterscheiden sich von den exogenen Krisen in der Regel auch dadurch, dass sie nicht plötzlich auftreten, sondern sich langsam und schleichend entwickeln. In vielen Fällen bleiben sie daher auch lange unbemerkt, weshalb dann auch nicht rechtzeitig gegengesteuert wird. Wenn eine solche endogene Krise aber schlagend wird, dann sind ihre Folgen für das Unternehmen oft auch besonders schwerwiegend.

Mögliche Ursachen für exogene Krisen

• Die grundsätzlich falsche Ausrichtung des Unternehmens oder dessen Angebots

• Fehlerhafte Produkte oder ein Produktrückruf. Auch schlechtes Kundenservice kann zum Problem werden.

• Mangelnde Ressourcen - finanziell, technisch, personell oder auch fehlende Rohstoffe.

• Ein fehlender Weitblick und falsche Entscheidungen bei der Besetzung von Führungspositionen.

• Die falsche Einschätzung der Marktentwicklung und disruptiver Entwicklungen und Technologien.

• Ein unkontrolliertes Wachstum und Mängel bei Organisation, Planung

• Die falsche Standortwahl.

Natürlich kann auch eine exogen ausgelöste Krise - wie etwa durch einen Cyber-Angriff - ein Unternehmen von einem Tag auf den anderen schwer treffen und vernichtende Folgen haben. Gegen viele exogene Krisen gibt es jedoch zumindest die Möglichkeit einer Versicherung. Schäden, die etwa durch ein Feuer in einer Produktionsanlage oder ein Jahrhundert-Hochwasser entstehen, können durch Versicherungen gedeckt werden. Auch gegen die Folgen eines Cyber-Angriffs kann man eine Versicherung abschließen.

Effizientes Krisenmanagement setzt jedoch auch in diesen Fällen beim Risikomanagement an - einer Aufgabe, die das Ziel hat, Chancen und Risiken zu evaluieren und Krisen nach Möglichkeit durch gründliche Planung, beziehungsweise rechtzeitiges Gegensteuern überhaupt zu vermeiden. Eine Cyber-Attacke kann etwa durch eine entsprechende Security-Strategie wenn schon nicht verhindert, dann zumindest abgemildert werden. Im Brandfall bieten Brandmelder, Sprinkleranlagen oder eine Betriebsfeuerwehr Schutz und die Möglichkeit eines Hochwasserschadens kann schon alleine durch die Standortwahl minimiert werden.

Das Risikomanagement ist daher eine entscheidende Aufgabe der Unternehmensführung. Und sollte der Ernstfall dennoch eintreten, dann gilt es, ein entsprechendes Krisenmanagement vorbereitet zu haben. Einen Plan wie man in der Situation reagieren soll und wie die Kräfte im Unternehmen koordiniert werden können, um die missliche Lage beherrschbar zu machen.

Dazu gehört auch ein entsprechendes Forderungsmanagement. Denn auch wenn Kunden ihre Rechnungen nicht begleichen kann es für Unternehmen schnell eng werden. Walter Koch, Geschäftsführer der KSV1870 Forderungsmanagement GmbH: „Kleine wie große Unternehmen sehen sich in der Situation, dass Geschäftspartner nicht zahlen. Sie laufen ihrem Geld nach, was dramatische Folgen haben kann. Denn es geht vor allem auch darum, die eigene Liquidität zu sichern und Umsätze zu generieren.“

Die Strategiekrise ist oft der Anfang aller Probleme bei einer endogenen Krise. Ein Unternehmen, das in der Vergangenheit erfolgreich war, kommt in eine Sackgasse. Es schneidet im Vergleich zur Konkurrenz plötzlich schlechter ab. Zumeist liegt das daran, dass sich das Umfeld verändert hat und die strategische Ausrichtung nicht rechtzeitig oder falsch angepasst wurde.

Eine solche Krise gilt als beherrschbar - sofern rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Wichtig ist es, die Krise dazu nutzen, das Geschäftsmodell gründlich zu analysieren, entschlossen u revidieren und die Strategie an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Klaus Haberfehlner, Strategie- und Transaktions-Experte bei EY-Parthenon: "Die zentrale Frage, die es in dieser Phase zu beantworten gilt, ist: Was muss getan werden, damit das Unternehmen in 15 Jahren immer noch relevant ist? Manager sollten dabei beherzt die strategische Klaviatur spielen."

Eine wesentliche Aufgabe dabei ist auch, kurze und schnelllebige Hypes von echten, anhaltenden Trends zu unterscheiden. Besonders auch in den so dynamischen Bereichen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. "Diese beiden Trends kommen mit unfassbarer Geschwindigkeit auf die Unternehmen zu", betont Haberfehlner. Wobei das Thema Nachhaltigkeit zusehends nicht nur durch staatliche Regulierungen, sondern auch vom der Finanzmarkt befeuert wird: Für Unternehmen, die Nachhaltigkeitskriterien nicht erfüllen, wird der Zugang zu Kapital schwieriger und besonders auch kostspieliger.

"Die Unternehmen stehen nun vor der Aufgabe, langfristig erfolgreiche Geschäftsmodelle zu finden, die Nachhaltigkeit und ökonomischen Erfolg verbinden ", so Haberfehlner. Dazu müssen die Chancen am Markt erkannt werden und das Verhältnis von erwartbarem Erlös und Risiko in einem vernünftigen Rahmen bleiben.

Die nächste Eskalationsstufe einer Schieflage eines Unternehmens ist die Erfolgs- und Ertragskrise. Typische Zeichen dafür dass sich eine solche Krise anbahnt ist, wenn selbst gesteckte Ziele nicht erreicht werden, der Umsatz einbricht und sich die finanziellen Situation des Unternehmens zunehmend anspannt.

Die Ursache dafür eine solche Krise sind Versäumnisse in der Vergangenheit. Strategisch wichtige Weichenstellungen wurden nicht rechtzeitig bzw. nicht in entschlossen und angemessen genug gestellt. Das Resultat lässt sich nun an den Geschäftszahlen ablesen. Die Margen kommen unter Druck, die Auslastung sinkt, die Kosten steigen, die Ergebnisse sind rückläufig.

Unternehmen reagieren in solchen Phasen zunächst damit, dass sie abspecken - auch finanziell. Stille Reserven werden aufgelöst und Eigenkapital wird aufgebraucht. Die zentrale Frage in dieser Phase sollte jedoch lauten: "Wie kann die Leistung im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells optimiert werden?" Die Maßnahmen sollten sich in dieser Phase darauf konzentrieren, die Leistung zu verbessern.

Um erst gar nicht in eine solche Performance-Krise zu geraten, sollten Unternehmen ihre Umsatz- und Finanzentwicklung stets im Blick haben und entsprechende Alarm-Punkte setzen. Limits, bei denen bestimmte Schritte und im Idealfall vorher bestimmte Gegenmaßnahmen ergriffen werden müssen. So ist es möglich, notfalls rasch gegenzusteuern.

Wenn nicht gegengesteuert wird, die Strategie den neuen Umständen nicht rasch angepasst wird und die erhofften Erträge weiter ausbleiben, dann folgt unausweichlich die nächste und damit auch die fatalste, für Unternehmen oft letale Krise: Die Liquiditätskrise.

Ist erst einmal die Liquiditätskrise eingetreten, dann ist der mögliche Aktionsradius von Unternehmen nur noch gering. Die zentrale Frage, die sich Unternehmen in dieser Phase stellen sollten ist dann schlichtweg: "Wie managt man den Turnaround und ermöglicht den Fortbestand des Unternehmens?"

Was Unternehmer tun sollten, um die eigene Bonität abzusichern.

• Das Geschäftsmodell abklopfen. Wie zeitgemäß ist es noch? Ist der Businessplan zukunftsfit?

• Finanzen absichern und planen. Ist ausreichend Eigenkapital vorhanden, um weiter investieren zu können?

• Digitalisierung weiter vorantreiben. Mitarbeiter mit Laptops auszustatten ist nicht de Weisheit letzter Schluss. Über alle Unternehmensbereiche sollte evaluiert werden, wie Potenziale der Digitalisierung genutzt werden können.

• Wissen und Innovation aktiv fördern. In die Weiterbildung der Mitarbeiter investieren und ihr Potenzial nutzen, um Innovationen voranzutreiben.

• Controlling. Die Prozesse und Kosten im eigenen Unternehmen genau im Blick haben.

• Aktives Forderungsmanagement. Außenstände rechtzeitig urgieren und einmahnen.

• IT-Systeme und Daten schützen. Ein besonders kritischer Punkt, der umso wichtiger wird, je mehr die Digitalisierung voranschreitet. Ein Ausfall, sei es aus technischen Gründen oder durch einen Hackangriff kann Millionen kosten.

Siehe auch Artikel: "Bonität und Liquidität sichern: Meisteraufgabe für Unternehmen"

Es geht einfach nur noch darum, das Überleben des Unternehmens mit allen Mitteln zu sichern. Und wiederum zählt die Geschwindigkeit, denn eine Liquiditätskrise ist wie eine Lawine, die sich immer weiter aufbaut und ein Unternehmen komplett unter sich begraben kann. Wenn erst einmal die Kreditlinien ausgeschöpft sind und Lieferanten Waren nur noch gegen Vorauskasse liefern, die Löhne nicht mehr bezahlt werden können und sich Rückstände bei der Sozialversicherung und der Finanz anhäufen, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt zur Insolvenz. Vor allem wenn die sozialen Abgaben nicht mehr bedient werden, fackelt man bei dieser Stelle nicht lange und reicht einen Insolvenzantrag ein.

"Manager sind in der Phase oft überfordert", weiß EY-Mann Haberfehlner. Jedoch - es gibt noch Anlass zur Hoffnung. Zumindest solange die Liquiditätskrise noch schwach ausgeprägt ist und es noch gesunde Teile des Unternehmens gibt, auf die man sich fokussieren und konzentrieren kann.

Akut ist jedoch zunächst einmal aktives Cash-Management angesagt und Gespräche mit Lieferanten, Banken und möglichen Investoren müssen gesucht werden, um den finanziellen Engpass nach Möglichkeit lindern. Dabei ist allerdings der Zeitdruck groß. Vom Zahlungsverzug zur Zahlungsunfähigkeit ist nicht mehr weit und spätestens 60 Tage nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit muss der Insolvenzantrag gestellt werden. Ansonsten macht man sich als Unternehmer des schuldhaften Zögerns und der Insolvenzverschleppung schuldig.

Patentrezepte um eine Krise erfolgreich zu durchtauchen gibt es zwar nicht, dennoch haben sich im Krisenmanagement bestimmte Maßnahmen in verschiedenen Krisensituationen als erfolgreich erwiesen.

Nur nicht lange fackeln. Bloß nicht darauf warten, dass sich alles wieder von selbst einrenkt und sich Probleme von selbst lösen. Wenn sich zeigt, dass das Business nicht mehr so läuft wie es sollte oder das Geschäftsmodell erodiert, dann ist unmittelbarer Handlungsbedarf angesagt. Es ist dann aber eine schlechte Idee, auf alte Rezepte zurückzugreifen, die sich möglicherweise in der Vergangenheit bewährt haben. Es ist Zeit, etwas Neues zu wagen. "Kleinere Unternehmen tun sich oft schwerer, neue Wege zu beschreiten und das Alte hinter sich zu lassen. Tiefgreifende Entscheidungen werden häufig auf die lange Bank geschoben", weiß Strategieexperte Haberfehlner und rät: "Gerade bei exogenen Schocks gilt es, beherzt zu reagieren."

Zu den ersten Schritten die üblicherweise gesetzt werden wenn es eng wird, gehören Einschnitte beim Personal, beim Vertrieb und beim Marketing. Das ist auch nachvollziehbar. Schließlich entspannt sich dadurch auch die finanzielle Lage - zumindest kurzfristig. Allerdings müssen diese Schritte gezielt und bedacht gesetzt werden, damit sich die Abwärtsspirale nicht noch schneller zu drehen beginnt. Nachhaltig können diese Maßnahmen nur dann sein, wenn gleichzeitig eine Neubewertung und Neugewichtung der Geschäfte erfolgt und in den Auf- und Ausbau aussichtsreicher Felder investiert wird.

Entlastung kann es auch bringen, Ausgaben wie für den Firmen-Fuhrpark oder IT-Lizenzen auf den Prüfstand zu stellen. Konditionen von Lieferantenmsollten genau unter die Lupe genommen und eventuell Ausgaben gebündelt werden, um Preisvorteile zu generieren. Sale & Lease Back Lösungen können ebenfalls zur Liquiditätsbeschaffung genutzt werden. Dabei werden mobile Vermögensgegenstände aus dem Anlagevermögen oder Immobilien verkauft und zur sofortigen Nutzung zurückgeleast.

Auch der beste Koch muss seine Menükarte regelmäßig verändern. Neue Produkte und neue Dienstleistungen eröffnen neue Chancen und sind Möglichkeiten, aus einem Leistungstief zu kommen. Wenn sich ein neues Angebot oder ein Relaunch nicht so einfach aus dem Ärmel schütteln lässt, dann sollte man überlegen, wie man das bestehende Angebot aufwerten kann. Waren abzuverkaufen oder Dienstleistungen zum Diskontpreis anzubieten um schnell Geld in die Kassa zu bringen ist dabei bestenfalls die drittbeste Idee. Die viel bessere Option ist, den Nutzen der Angebote zu steigern und somit den USP zu verbessern. Werden keine probaten Gegenmaßnahmen eingeleitet, verstärken sich Ausmaß und Intensität der Krise mitunter recht dynamisch.

Eine gute Orientierung, wo man als Unternehmen steht, bietet der Blick auf die Mitstreiter. "Liegt die eigene Marge unter der Konkurrenz oder den Branchenschnitt, dann ist das ein Signal, dass im eigenen Unternehmen nicht alles optimal läuft. Selbst wenn die Bilanz positiv sein sollte", warnt Haberfehlner.

Ein Beispiel: Ist die eigene Profitabilität beispielsweise bei acht Prozent und die der Konkurrenz bei zehn, ist das zwar kurzfristig unproblematisch. "Aber in der Zukunft steht so weniger Geld für Investitionen zur Verfügung als bei der Konkurrenz. Diese Schere wird Jahr für Jahr größer, wenn nicht gegengesteuert wird", so der EY-Krisenprofi.

Zur Vorsicht mahnen Krisenmanager auch bei Übernahmen, speziell bei Akquisitionen, die dazu dienen sollen, das eigene Unternehmen zukunftsfitter zu machen. Etwa durch die Übernahme eines Start-ups mit einem disruptiven Geschäftsmodell: "Das Wort Transformation ist schnell gesagt. Eine Transformation aber oft schwer umzusetzen. Nur wenn die eigene Belegschaft mitzieht, hat die Eingliederung eines neuen Geschäftsmodells eine gute Erfolgschance."

Wenn ein Unternehmensbereich wegzubrechen droht und das Ergebnis und die Liquidität unter Druck geraten, dann gilt es die folgenden Fragen zu klären und entsprechend zu handeln.

• Ist der Ausfall nur krisenbedingt befristet? Gibt es eine Aussicht, dass das Geschäft zurückkehrt oder nicht?

• Wie viel Geld muss investiert werden, um den Turnaround zu schaffen?

• Lohnt sich eine Restrukturierung? Kann ein Turnaround nach einer Sanierung erzielt werden? Stehen die nötigen Investitionen dafür?

• Oder ist es das beste den Geschäftszweig zu verkaufen?

sagt der Volksmund. Dies gilt auch für Unternehmen.

Wer seinen Betrieb regelmäßig und frühzeitig auf mögliche Bedrohungen und Schwachstellen analysiert, ist auf eine krisenhafte Entwicklung bis zu einem gewissen Grad gut darauf vorbereitet.

Dazu gilt es, erstens die Lage in der sich das Unternehmen befindet laufend zu analysieren und zweitens auch regelmäßig das Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen.

Folgende Fragen sollte sich das Management stellen:

• Ist der Bedarf nach dem Produkt/Service nach wie vor und in der Form vorhanden? Nur weil man am Markt präsent ist und sich einen guten Namen gemacht hat, kann der Markt gesättigt sein. Ist das der Fall, sollte sich das Management für die Produkte oder das Service einen Mehrwert überlegen, um langfristig zu bestehen.

• Entspricht das Produkt noch dem Zeitgeist?

• Hat sich die Kundenstruktur verändert?

• Wie viel sind die Kunden bereit für das Produkt zu zahlen? Ist es vielleicht schon zu teuer oder noch zu billig?

• Wird bei Produkt/Angebot auf die beiden Megatrends Nachhaltigkeit und Digitalisierung eingegangen? Auch Trends wie Urbanisierung, Bevölkerungswachstum und Individualisierung sollten in die Überlegungen, zur Prävention von Krisen miteinbezogen werden.

Ein Unternehmen laufend einem Check zu unterziehen erhöht auch dessen Resilienz. Manager sollten auch regelmäßig die Frage stellen, ob die richtige Investitionen in das Personal getätigt werden. Denn zu den größten Herausforderungen unserer Zeit, zählen Personalengpässe zu meistern. "Personal ist eine besonders knappe Ressource. Mitarbeiter sollen deshalb für das Unternehmen in maximal wertstiftender Form eingesetzt werden und gegebenenfalls eine neue Ausbildung erhalten und eine neue Position im Unternehmen einnehmen", betont EY-Experte Haberfehlner.

Unternehmen sind gut beraten, sich gezielt auf Krisen und Notfälle vorzubereiten, um so im Ernstfall schnell und richtig reagieren zu können. Dazu sollte gezielt eine Struktur und Prozesse für die Notfall- und Krisenbewältigung implementiert werden. Essentiell ist dafür die Einsicht, dass Krisen in jedem Unternehmen entstehen können und daraus ein großer Schaden für den eigenen Betrieb, die Umwelt oder die Gesellschaft resultieren kann.

Zunächst ist eine Risikoanalyse möglicher Szenarien und Krisen nötig. Diese soll zeigen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie eintreten und wie sie sich auswirken können. Wie etwa der plötzlicher Todesfall einer Schlüsselarbeitskraft oder der Ausfall einer wichtigen Maschine und Schaden am Ersatzgerät. Deswegen ist es ratsam, ein Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement (Business Continuity Management) als Teil der Strategie zur Bewältigung von Risiken zu etablieren. Dabei geht es darum, die Geschäftstätigkeit rasch wieder aufzunehmen und in den Normalbetrieb zurückzukehren.

Zu den Aufgaben von Risk-Managern gehören die Erkennung, die Analyse und die Bewertung sowie die Überwachung, Steuerung und Kontrolle von Risiken aller Art, wie strategische Risiken, Marktrisiken, Ausfallrisiken, Compliance-Risiken und Risiken, die durch das Erbringen eigener Leistungen entstehen können. Risikomanager betrachten auch finanzielle Risiken, Umweltrisiken oder Software-Risiken.

Ein Business Continuity Management System (BCMS) definiert Pläne, wie der reguläre Betrieb nach einer Störung und der darauffolgenden Unterbrechung in kürzester Zeit wieder aufgenommen werden kann. Durch einen solchen, vorher ausgearbeiteten Kontinuitätsplan sollen sich Schäden in Grenzen halten und existenzielle Bedrohungen für das eigene Unternehmen und Partner vermieden werden. Ein guter Business Continuity Manager passt die Strategie kontinuierlich an die Unternehmensstrategie an. So kann Veränderungen des Geschäftsmodells Rechnung getragen werden und neue Risiken können einkalkuliert werden.

Es gibt eigene Seminare, um die Kompetenz für Krisen- und Notfall von Managern zu erhöhen, wie etwa vom Seminar-Anbieter imh.

Ein besonders wichtige Aufgabe in Krisenzeiten kommt der Kommunikationsabteilung zu. Unterstützung können externe Experten bieten, die auf Krisenkommunikation spezialisiert sind. Ziel der Krisenkommunikation ist es, dass die Mitarbeiter, die Kunden und die Öffentlichkeit das Vertrauen in die Organisation nicht verlieren – oder wenn es verloren gegangen ist, sie es wiederzugewinnen. (Siehe Artikel: "Krisenkommunikation: Im Notfall richtig kommunizieren")

Ein Change Manager ist innerhalb eines Unternehmens für die Kontrolle, Planung und Durchführung struktureller wie auch strategischer Veränderungsprozesse zuständig. Als Veränderungsmanager ist es seine Aufgabe, bestehende Prozesse zu verbessern und gesetzte Ziele zu optimieren.

Krisenmanagement kann man auch studieren, beispielsweise als Masterstudium oder in Form einer universitären Weiterbildung als MBA- oder Postgruadestudium. In der Folge finden Sie einige in Österreich angebotene Lehrgänge.

• MBA Krisen- und Risikomanagement an der FH Burgenland. Der MBA-Lehrgang ist in das durch die AQ-Austria zertifizierte Qualitätsmanagementsystem der FH Burgenland eingebunden. Die Einrichtung des Lehrgangs wurde durch das Kollegium der FH Burgenland genehmigt.Weitere Informationen

• Krisenkommunikation und Krisenmanagement an der Donau-Universität Krems. Modul mit Schwerpunkt auf Kommunikations- und Reputationsmanagement. Weitere Informationen

• Risikoprävention und Katastrophenmanagement an der Uni Wien. MSc-Ausbildung in Zusammenarbeit mit dem Staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagement (SKKM) des Bundesministerium für Inneres. Weitere Informationen

• Prozess- und Anlagensicherheit, Notfall- und Katastrophenmanagement an der Montanuniversität Leoben. Angesprochen sind sowohl Interessenten aus dem Bereich der Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben als auch Führungskräfte in Unternehmen, die mit den Themenbereichen Sicherheit, Risiko, Krisenbewältigung bzw. Katastrophenabwehr befasst sind. Weitere Informationen

• Krisenmanagement: Online-Tool-Kit für ManagerInnen der WU Executive Academy. Ein Online-Programm „Change-Management-Tool-Kit“, einem sechsteiligen Video-Podcast-Werkzeugkoffer. Weitere Informationen

• Krisenmanagement: Rational entscheiden - Entschlossen handeln - Klar kommunizieren

• Resilienz im Unternehmen - den Faktor Mensch fördern: Handlungsempfehlungen und praktische Umsetzung

• Unternehmen durch die Krise führen: Business Continuity Management im Härtetest einer Pandemie