Leadership: Die Kunst, bessere Entscheidungen zu treffen

Noch nie war es für Führungskräfte so schwierig, in komplexen und schier unüberblickbaren Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen wie heute. Das kann dazu führen, dass vorschnell gehandelt – oder aber Entscheidungen auf unbestimmte Zeit vertagt werden.

Das von der Business-Expertin Mae Leyrer, Ex-CEO der Baltika Group, entwickelte „Strategic Storylining Framework“ ist ein anschaulicher und praxisnahen Weg der, der es Führungskräften ermöglicht bestmögliche Entscheidungen zu treffen. Systematisch, faktenbasiert und situationsgerecht. Eine kurze Gebrauchsanweisung für die Praxis.

"Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen – es gibt nur die in der jeweiligen Situation bestmögliche Entscheidung“, betont Leyrer. Und: „Eine falsche Entscheidung ist besser als gar keine, denn Entscheidungen sind die Grundlage für Fortschritt – und ohne Entscheidungen bleibt es beim Stillstand“.

In ihrem Strategic Storylining Framework skizziert Leyrer, wie mehr Klarheit und Lösungsfokussierung erreicht werden kann – und was für sie seit vielen Jahren funktioniert:

"Probleme sind oft gar nicht so komplex wie sie scheinen – wir verkomplizieren sie oft erst durch unser Denken. Wenn wir die Sachlage Stück für Stück betrachten und eine Entscheidung nach der anderen strukturiert und Schritt für Schritt treffen, können wir vieles vereinfachen“, meint Leyrer.

Der weit verbreitete Kardinalfehler im Entscheidungsprozess ist, dass Führungskräfte Entscheidungen oft vorschnell treffen, ohne die Situation, den Hintergrund des Problems und das Problem selbst erfasst zu haben. Sie nehmen sich zu wenig Zeit, um das Problem zu verstehen. Das kann mitunter fatal sein. Wurde das Problem nicht erfasst, dann findet man nicht nur keine passende Lösung, sondern kreiert auch weitere Probleme.

Der erste, wichtige Schritt zu einer Entscheidung ist also, sich einen Überblick zu verschaffen und die einzelnen Probleme klar zu definieren. Denn wenn Leader keine klare Entscheidung treffen können, dann liegt es oft daran, dass sie nicht den richtigen Überblick haben und versuchen, mehrere Probleme gleichzeitig zu lösen oder mehrere Entscheidungen in einem Durchgang treffen wollen.

Dazu wäre oft hilfreich, das Wissen der Teams und Mitarbeiter mit einzubeziehen. „Mit dem Framework gelangen Führungskräfte aber auch ohne Hilfe von außen zu mehr Klarheit“, so Leyrer.

1. Analyse. Am Beginn steht die Analyse der Situation samt Hintergrund und Hypothesenfindung vor. Das Problem muss klar definiert werden.

2. Fakten-Check. Anschließend wird das Problem mit den vorliegenden Fakten beleuchtet: Was sind die Folgen, wenn sich die Entwicklung in der gleichen Form fortsetzt? Gibt es das Szenario einer exponentiellen Entwicklung, bei der die Situation unkontrollierbar wird?

3. Entwicklung von Lösungsstrategien. Anhand der Problematik werden nun verschiedene Lösungsstrategien entwickelt.

4. Beurteilung. In der Phase der Beurteilung („verdict“) analysiert man die verschiedene Lösungsstrategien mit einer einfachen Punktevergabe auf ihre Machbarkeit hin und ordnet sie in einem Ranking entsprechend ein.

Diese Vorgehensweise bringt Klarheit in den Entscheidungsprozess und nicht nur das: die gesammelten Fakten, Lösungswege und die Prüfung und Gewichtung der möglichen Lösungen auf ihre Machbarkeit hin bieten eine klare Grundlage, um die Entscheidung und ihren Prozess transparent gegenüber dem eigenen Team oder anderen relevanten Stake-Holdern zu kommunizieren.

Gerade in Transformationsprozessen führen Entscheidungen immer wieder zu Widerstand. Ob in der Belegschaft oder bei anderen Partnern. Nicht immer liegt es an der Entscheidung selbst, sondern auch daran, dass die Argumente und der Entscheidungsprozess nicht transparent und nachvollziehbar kommuniziert wurden.

„Die Mitarbeiter müssen verstehen, warum diese Entscheidung die aktuell bestmögliche ist und wie sie zustande gekommen ist“, betont Leyrer. Und auch für die Führungskräfte selbst ist es wichtig, in Zukunft nachvollziehen zu können, warum und wie Entscheidungen in der Vergangenheit getroffen wurden.

Storylining bezeichnet den Prozess, alle Hintergrundinformationen, Hypothesen und Argumente verständlich aufzubereiten. „Das geschieht nebenbei, während man das Framework durcharbeitet“, sagt Mae Leyrer.

Wichtig ist im Entscheidungsprozess das Zusammenspiel von Ratio und Intuition. Die Intuition ist dabei vor allem zu Beginn beim Blick auf die Problemsituation und beim Aufsetzen der Hypothesen wichtig.

Bei der Lösungsfindung sind wiederum die Fakten relevant: mit der systematischen Durcharbeitung des Frameworks und der Hinzunahme relevanter Fakten werden Biases, also Vorurteile und Prägungen, aufgedeckt und eliminiert.

Leyrer hat ihr Framework seit Jahren selbst erprobt und ist sich daher sicher, dass die Vernunft und der strategische Ansatz die Intuition um Längen ausstechen: „Ich hätte viele Entscheidungen in meinem Berufsleben ohne dieses systematische Framework anders getroffen. Intuition ist zwar hilfreich, sie setzt sich aber nicht nur aus den unbewussten Erfahrungswerten zusammen, sondern auch aus den Biases – und die gilt es zu eliminieren, vor allem wenn wir Neues wagen wollen“, sagt sie.