Leadership Royal: Führen wie Queen Elisabeth II [Learning fom the Best]

Queen Elisabeth II war eine Ausnahmepersönlichkeit, eine bemerkenswerte Frau und ein Paradebeispiel für Authentizität, Beständigkeit und Mut zur Veränderung. Mit ihren 70 Jahren Regentschaft war Elisabeth II die am längsten regierende Monarchin Großbritanniens, und nach König Sobhuza II (Swasiland – 82 Jahre) und König Ludwig XIV (Frankreich – 72 Jahre) die am drittlängsten regierende Monarchin aller Zeiten.

Die Königin des United Kingdom und des aus 56 Ländern bestehenden Commonwealth of Nations bewies dabei in guten wie in schlechten Zeiten konsequente Führungsstärke, blieb stets positiv und hoffnungsvoll und arbeitete unermüdlich an (beinahe) jedem Tag ihrer Regentschaft. So galt sie auch bis zu ihrem Tod am 8. September 2022 als "Fels in der Brandung in einer Welt des ständigen Wandels", wie der frühere britische Premierminister David Cameron bemerkte.

Bei einer ihrer seltenen Reden vor den Vereinten Nationen in New York im Jahr 2010 sagte sie: "Ich kenne kein Patentrezept für den Erfolg. Aber im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass einige Eigenschaften von Führungskräften allgemeine Gültigkeit haben und dass es oft darum geht, Wege zu finden, um Menschen zu ermutigen, ihre Bemühungen, ihre Talente, ihre Einsichten, ihren Enthusiasmus und ihre Inspiration zu bündeln, um zusammenzuarbeiten."

Man könnte es vermutlich nicht besser auf den Punkt bringen, worum es bei nachhaltiger Führung geht.

Wir wissen aus unterschiedlichen Forschungsstudien zum Thema, dass Führungskompetenz vor allem etwas ist, das man sich im Austausch mit anderen (Führungskräften) im Laufe der Zeit aneignet und besser wird, in dem man das neu erworbene Wissen und die Skills in der Praxis anwendet.

Welche Lehren können sich Führungskräfte von Queen Elisabeth II abschauen? Dazu eine Kurz-Analyse der sechs wichtigsten Leadership-Skills der Queen:

Während ihrer Zeit als Monarchin hat Queen Elisabeth II. alles erlebt, was ein Mensch in einem Leben unterbringen kann: Kriege, Atomkatastrophen, Terroranschläge, private Tragödien und zuletzt die Corona-Pandemie, die das Leben auf der ganzen Welt grundlegend verändert hat.

Als ihr Ehemann Prinz Philip, der Duke of Edinburgh, 2021 wenige Monate vor dessen 100. Geburtstag starb, war sie kurz danach wieder „back on duty“. Insgesamt hat sie 15 verschiedene Premierminister ernannt. Sie hat in ihrem Leben unglaubliche Veränderungen und Herausforderungen erlebt und dabei ein außergewöhnliches Maß an Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit bewiesen.

Queen Elisabeth II ist ein Vorzeige-Beispiel moderner Markenführung: Sie hat Beständigkeit bewiesen, ist ihren Prinzipien treu geblieben und hat sich aber über die Jahre hinweg immer wieder neu erfunden. Sie war am Ende ihres Lebens dieselbe, aber dennoch ein völlig anderer Mensch. Es gab Zeiten, in denen sich die Königin angesichts bestimmter Herausforderungen einfach "durchgebissen" hat, in anderen Situationen hat sie ihren Kurs geändert, Ratschläge angenommen, oder zugegeben, dass sie sich geirrt hat – Eigenschaften, die auch moderne Führungskräfte auszeichnen.

Elizabeth II kam durch eine unerwartete Wendung der Ereignisse an den Thron. Ihr Onkel Eduard VIII dankte im Dezember 1936 nach nur knapp einem Jahr wieder als König ab. So ging die Krone an Elizabeths Vater George VI, der 1952 im Alter von 56 Jahren starb. Als nächste in der Thronfolge wurde Elisabeth im Alter von 26 Jahren Königin.

„Keep calm and carry on“ war ein Slogan, den die britische Regierung 1939 in Erwartung heftiger deutscher Luftangriffe plakatieren ließ. Und mit diesem Stoizismus ihrer Vorfahren ausgestattet verstand Elisabeth, wie wichtig es war, trotz aller Widrigkeiten ihre Pflichten zu erfüllen, um das Erbe der Krone zu sichern.

Nicht ohne Grund heißt es: "In der Ruhe liegt die Kraft". Gelassenheit im Chaos zu kultivieren, ist für Menschen in Führungspositionen eine der wichtigsten Eigenschaften überhaupt.

In hektischen oder unsicheren Zeiten haben wir die Tendenz, rasch zu reagieren, um unserem Bedürfnis nach schnellen Lösungen und Klarheit nachzukommen. Besser ist es allerdings, Abstand zu gewinnen, um nicht vorschnell zu handeln. Führungskräfte, denen es gelingt, auch in Ausnahmesituationen Ruhe zu bewahren, übertragen diese Ruhe auch auf ihre Mitarbeiter. So lässt sich das gesamte Team nicht von Emotionen leiten, sondern schafft einen Raum, in dem Entscheidungen abgewogen werden und effektiver gehandelt wird.

Eine der besonderen Stärken von Queen Elisabeth II war es, ihre sanfte Macht als Königin mutig einzusetzen und Führungsstärke – bisweilen auch gegen den Widerstand aus den eigenen Reihen - vorzuleben. So besuchte sie 1965, zwanzig Jahre nach dem Zweiten Weltkrieg, Westdeutschland, um ein neues Kapitel in dem jahrzehntelangen Prozess der Aussöhnung zwischen Großbritannien und Deutschland aufzuschlagen. Mehr als eine Million Menschen jubelten auf den Straßen, um die Queen mit offenen Armen zu empfangen. Sie setzte ihre Mission zur Wiedervereinigung des Kontinents während ihrer gesamten Regentschaft fort. Jahre später, im Juni 2012, schüttelte sie Martin McGuinness die Hand. Der symbolische Händedruck mit dem ehemaligen IRA-Führer läutete den Wandel nach 40 Jahren blutiger irischer Geschichte ein.

Nicht immer sind es die großen Revolutionen, die Dinge zum Guten verändern. Manchmal braucht es kleine Akzente, die das Rad anstoßen und zu Veränderung und Innovation führen. Ich denke hier an den Auftritt der Queen im Parlament nach der Brexit-Debatte. Sie erschien im blitzblauen Kostüm mit einem Hut mit gelben Blumen – für die Welt außerhalb des Königreichs ein deutliches Zeichen für ihre Einstellung zur Europäischen Union. Verbal konnte und wollte sie sich nicht äußern, deshalb setzte sie auf die Kraft der Symbole. Eine solche Strategie erlaubt es auch Führungskräften, in bestimmten Situationen auf subtile Art zu zeigen, wofür man steht.

Das wichtigste Führungsprinzip der Queen lautete: „Serve to lead." Im Zentrum des eigentlich von der Militärakademie Sandhurst stammenden Grundsatzes steht die Vorstellung, dass Führung ein Akt des Dienens ist, also ein Dienst an jenen Menschen, die man führt, um gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Queen Elisabeth II verkörperte diesen Führungsstil wie keine andere: Sie sah sich selbst als Dienerin ihres Volkes und nicht als dessen Anführerin; sie traf Menschen, ermutigte sie in ihren Bemühungen und machte vor allem eines, was ich sehr beeindruckend finde: Sie nahm sich die Zeit, mit Menschen in Kontakt zu treten - immer mit Geduld und Interesse.

Nicht die Funktion selbst ist ausschlaggebend für Führungskräfte, sondern ob und wie man diese mit Leben erfüllt. Welche Haltungen, Werte und Leitlinien habe ich als Manager und wie möchte ich wirksam werden? Macht kommt mit der Position, das Vertrauen der Mitarbeiter aber durch das Wirken und die Ausgestaltung meiner Führungsrolle. Beim Servant Leadership geht es darum, Menschen und Organisationen zu dienen und diese als Führungskraft bestmöglich zu unterstützen und nicht, um die Rolle oder Position für die eigenen Interessen auszunützen.

Spricht man mit Menschen, die eng mit Queen Elisabeth II zusammengearbeitet haben – egal, ob das ihre Mitarbeiter, Berater oder die 15 Premierminister, die die Queen begleitet hat, sind - dann kristallisiert sich eine weitere Eigenschaft heraus: Die Königin war eine exzellente Gesprächspartnerin, die nichts dem Zufall überließ und sich nicht nur fachlich hervorragend auskannte, sondern auch gut informiert und immer up-to-date war. Auf jedes Gespräch, zu jedem Event bereitete sie sich akribisch vor.

Wer seine Hausaufgaben macht, zeigt, dass er seine Kollegen respektiert, und gleichzeitig über ein fundiertes Wissen über aktuelle Themen verfügt. Führungskräfte, die ihr Umfeld und ihren Markt genau kennen und wissen, was sich tut, treffen bessere Entscheidungen. Was wir auch beobachten ist, dass gut vorbereitete Menschen auch offener gegenüber Neuem sind und Veränderung eher als Chance und nicht als Gefahr sehen. Leider neigen viele Führungskräfte nach wie vor dazu, nur in der eigenen Suppe zu schwimmen und keinen Blick über den Tellerrand zu riskieren. Ein sicheres Rezept übrigens, um Trends und Innovationen und jegliche Chance auf Weiterentwicklung zu verpassen.

Vom Anfang ihrer Regentschaft an wusste Elisabeth, neueste Technologien erfolgreich einzusetzen. Und während ihrer gesamten Regentschaft ging sie technologisch stets mit der Zeit. Bei ihrer Krönung im Jahr 1953 bestand sie etwa gegen den Rat von Premierminister Winston Churchill darauf, die Krönungsfeier im Fernsehen übertragen zu lassen – mit Erfolg: die erste live im Fernsehen übertragene Krönungszeremonie der Geschichte wurde zu einem Mega-Event und weltweit von fast 300 Millionen Zusehern mitverfolgt.

1976, über 20 Jahre später, war sie eines der ersten Staatsoberhäupter, das eine elektronische Nachricht, eine E-Mail, verschickte. Queen Elisabeth II hat sich neue Technologien – auch gegen die konservativen Kräfte in ihrem Umfeld - zu eigen gemacht und dadurch nicht nur die Bedeutung der Monarchie gestärkt, sondern digitale Medien auch wirkungsvoll als Plattform für ihre eigenen Botschaften genutzt.

Genau zu verstehen, wo Veränderung dazu beiträgt, wirksamer in der Struktur einer Organisation zu werden, oder Neues dazu beiträgt, als Führungskraft effektiver zu sein, ist ein absolutes Must-Have-Skill für Führungskräfte. Dabei ist es wichtig, die Menschen und die Organisation nicht zu überfordern und eine ausgewogene Balance zu finden.

Gerade, wenn wir neu in einer Führungsposition sind, haben wir die Tendenz, alles umkrempeln zu wollen. Das ist legitim, jedoch gilt auch hier, dass weniger mehr ist, ganz im Sinne Peter Druckers also ‚die richtigen Dinge zu tun, als Dinge richtig zu tun.‘ Die wichtigsten Fragen, die sich Führungskräfte in diesem Zusammenhang stellen können, sind: Wo bringt Innovation und der Einsatz von Technologien Vorteile? Wird dadurch die Bürokratie vereinfacht? Können Menschen dadurch leichter zusammenarbeiten? Und schließlich: Welche Perspektiven eröffnen uns die Mittel der Digitalisierung, die wir vorher noch nicht hatten?