Effektive Strategien im Umgang mit Low Performern am Arbeitsplatz.
Leistungsabfall, Ziele werden nicht erreicht, die Motivation ist nicht mehr vorhanden - Low Performer können das Potenzial eines Teams als auch das eines gesamten Unternehmens beeinträchtigen.
Welche Strategien gibt es, damit Manager:innen und Führungskräfte mit weniger leistungsstarken Mitarbeiter:innen effektiv umgehen können und insgesamt die Produktivität und Zufriedenheit im Team steigern?
Identifikation: Wie erkenne ich Low Performer?
Warum ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin einen Leistungsabfall aufweist, kann zahlreiche Gründe haben. Regelmäßige Check-Ins und kontinuierliches Feedback können verhindern, dass es zu einem kontinuierlichen Leistungsabfall kommt.
Eine Übersicht über mögliche Indikatoren
Widerstand gegen Veränderungen und minimaler Einsatz: Mitarbeiter:innen zeigen wenig Initiative und wirken kontraproduktiv auf Veränderung ein
Schlechte Kommunikation und Teamdynamik: Ineffektive Kommunikation und mangelnde Transparenz können auf geringe Leistung hindeuten.
Fehlende Verantwortlichkeit: Häufige Fehler und verpasste Fristen ohne Zeichen von Verbesserung sind oft ein Indiz für mangelnde Verantwortlichkeit.
Desinteresse: Geringes Interesse an der Rolle bzw. dem Aufgabenfeld und kaum Interesse an Besprechungen oder Teamaktivitäten sind Warnsignale.
Schlechte Arbeitsqualität: Konstant schlechte Qualität der Arbeitsergebnisse ist ein klares Zeichen von Low Performance.
Die 20:70:10-Regel von Jack Welch
Die von Jack Welch, dem ehemaligen CEO von General Electric, entwickelte 20:70:10-Regel ist ein Managementprinzip, das darauf abzielt, die Mitarbeiter:innenleistung innerhalb eines Unternehmens zu klassifizieren und zu optimieren.
Welche geht davon aus, dass es drei Kategorien von Mitarbeiter:innen gibt.
Die Top-Performer (20 Prozent)
Die oberen 20 Prozent der Belegschaft sind die Leistungsträger:innen, die außergewöhnliche Ergebnisse erzielen und maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Sie sind häufig diejenigen, die Innovation antreiben und neue Strategien und Ideen initiieren. Laut Welch ist es wichtig, diese Mitarbeiter:innen besonders zu fördern und in ihrer Entwicklung zu unterstützen, um ihre Motivation und Loyalität zu erhalten.
Die solide Mehrheit (70 Prozent)
Die mittleren 70 Prozent der Mitarbeiter:innen sind das Rückgrat des Unternehmens. Sie erbringen solide Leistungen, die den Unternehmensstandards entsprechen. Diese Gruppe ist zuverlässig und erfüllt die meisten ihrer Aufgaben zufriedenstellend. Das Ziel ist es, diese Mitarbeiter:innen durch gezielte Förderung und Entwicklungschancen zu motivieren, ihre Leistung zu steigern und möglicherweise in die Gruppe der Top-Performer aufzusteigen.
Die Low Performer (10 Prozent)
Die unteren 10 Prozent der Mitarbeiter:innen erfüllen nicht die erwarteten Leistungsstandards und können die Effizienz und Produktivität des Unternehmens beeinträchtigen. Nach dem Ansatz von Welch sollten Unternehmen überlegen, diese Mitarbeiter:innen umzuschulen oder im schlimmsten Fall zu entlassen, wenn keine Verbesserung ihrer Leistung erzielt wird.
Kritik an der 20:70:10-Regel
Laut Welch, der auch der "CEO unter den CEOs" genannt wurde, soll die Implementierung der 20:70:10-Regelung zu einer leistungsorientierten Kultur beitragen, die klare Anreize für Verbesserungen bietet.
Doch nicht alle sehen diesen Ansatz unkritisch. Es wird argumentiert, dass eine erzwungene Klassifizierung zu Unzufriedenheit und einer negativen Unternehmenskultur führen kann.
Darüber hinaus kann der Druck, ständig zu den Top 20 Prozent gehören zu müssen, zu Überarbeitung und einem erhöhten Stresslevel führen.
Der Ansatz kann auch negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit haben, da sie einen übermäßigen Wettbewerb zwischen den Mitarbeiter:innen fördern kann.
Jack Welch selbst hat in späteren Jahren eingeräumt, dass seine starke Fokussierung auf Aktienkurse und kurzfristige Ergebnisse eine "dumme Idee" war. Die 20:70:10-Regel kann ähnlich kurzfristige Denkweisen fördern, bei denen schnelle Ergebnisse über langfristige Entwicklung und Mitarbeiter:innen bindung gestellt werden.
Mögliche Anwendung
Nicht für alle Unternehmen ist die Welch-Regel 1:1 übersetzbar. Vielmehr sollte sie sorgfältig überdacht und an die spezifischen Bedingungen und Kultur der jeweiligen Organisation angepasst werden.
Ein flexiblerer Ansatz der 20:70:10-Regel könnte darin bestehen, mehr Wert auf die individuelle Entwicklung aller Mitarbeiter:innen zu legen und eine Umgebung zu schaffen, die sowohl persönliches Wachstum als auch kollektiven Erfolg fördert.
Umgang mit Low Performern
Ein proaktiver Ansatz ist entscheidend, um die Situation zu verbessern und Low Performern die Möglichkeit zu bieten, sich zu verbessern.
Ein Überblick über bewährte Methoden:
Problem erkennen: Es ist wichtig, dass Leistungsprobleme erkannt und adressiert werden.
Ursachen verstehen: Führen Sie Gespräche, um die Gründe für die Performance zu ermitteln.
Klare Erwartungen setzen: Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter:innen die von ihnen erwarteten Leistungsstandards verstehen.
Unterstützung und Ressourcen bereitstellen: Bieten Sie Schulungen und weitere Möglichkeiten an, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zu verbessern.
Kontinuierliches Performance Management implementieren: Wechseln Sie von jährlichen Überprüfungen zu einem kontinuierlichen Leistungsmanagementprozess.
Konstruktives Feedback geben: Regelmäßige, spezifische und handlungsorientierte Rückmeldungen sind essenziell. Verkürzen Sie gegebenenfalls die zeitlichen Abstände solcher Feedbackgespräche.
Sollte sich die Leistung verbessern, kommunizieren Sie das. Anerkennung ist wesentlich.Dokumentation der Bemühungen: Halten Sie alle leistungsbezogenen Gespräche und Unterstützungsmaßnahmen schriftlich fest.
Selbstverbesserung fördern: Motivieren Sie Mitarbeiter:innen zur Eigeninitiative und schlagen Sie praktikable Lösungen vor. Fungieren Sie als Sparingpartner:in im Austausch.
Neue Rolle erwägen: Sollte sich die Leistung nicht verbessern, wäre eine Möglichkeit, den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin mit einer neuen, anderen Aufgabe zu betrauen.
Last Chance: Wenn notwendig, sollten Leistungsverbesserungspläne eingeleitet oder Entlassungen in Betracht gezogen werden.
Was ist ein Performance Improvement Plan (PIP)?
Im angloamerikanischen Raum ist ein sogenannter Performance Improvement Plan (PIP) weit verbreitet. Hierzulande sind es Zielvereinbarungen, die vorab meistens kommuniziert werden. Oftmals im Rahmen eines Jahresgesprächs. Dabei werden individuelle Vorgaben für einen gewissen Zeitraum definiert.
Ein PIP soll hingegen einen strukturierten Ansatz bieten, um Leistungsdefizite zu adressieren.
Was umfasst ein Performance Improvement Plan?
Leistungsdefizite identifizieren: Klären Sie, in welchen Bereichen der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin nicht den Anforderungen gerecht wird.
Ursachen analysieren: Verstehen Sie die Gründe, die hinter dem Leistungsabfall stehen.
Klare Ziele setzen: Definieren Sie spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene (SMART) Ziele.
Unterstützung anbieten: Stellen Sie Ressourcen und Schulungen bereit.
Aktionsplan entwickeln: Legen Sie konkrete Schritte und ein Ziel fest, die vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin erreicht werden muss.
Regelmäßige Check-Ins: Regelmäßige Meetings und Feedbackschleifen sind wesentlich, um eine Entwicklung festzustellen.
Plan dokumentieren und kommunizieren: Halten Sie den Performance Improvement Plan schriftlich fest und besprechen Sie diesen klar und konstruktiv mit dem Mitarbeiter, der Mitarbeiterin.
