Malik on Management: Erfolg durch Struktur und Planung

Manche Führungskräfte schaffen es, immer einen aufgeräumten Schreibtisch zu haben. Andere - die Mehrheit - haben ein mehr oder weniger großes Chaos: geordnete und nicht geordnete Stapel, Korrespondenz, Berichte, Memos, Akten, Protokolle, Notizen, Zettel, Zeitungen und Zeitschriften, Bücher etc. etc. Viele haben nicht nur überfüllte Schreibtische, sondern jede im Büro befindliche ebene Fläche ist überfüllt; für nicht wenige gehört dazu auch der Fußboden.

Das kann's nicht sein. Ich will zwar keine primitive Korrelation behaupten nach dem Motto: Aufgeräumter Schreibtisch = Wirksamkeit. So ist es natürlich nicht. Es gibt Leute, deren Umgebung sehr geordnet ist und die trotzdem nie etwas bewegen; und es gibt andererseits solche, die trotz ihres Chaos sehr wirksam sind. Wie dem auch sei, in irgendeiner Weise muss man wohl den stündlichen, täglichen, wöchentlichen Input abarbeiten.

Tatsache ist, dass ein geordneter Arbeitsablauf, ein diszipliniertes Herangehen an die Erledigung von Aufgaben zu höherer Effizienz bei Managern führt - und damit zu mehr Erfolg. Wer bei solcher, fast militärischer, Dienstauffassung die fehlende Kreativität bemängelt, dem sei mit einem alten Spruch der Werbeprofis geantwortet: Zehn Prozent der Agenturarbeit sind Kreation und neunzig Prozent Transpiration.

Jeder Mensch hat gleich viel Zeit zur Verfügung - nicht Lebenszeit, wohl aber tägliche Zeit. Wenn man allerdings schaut, welchen Gebrauch die Menschen von ihrer Zeit machen, dann zeigen sich gewaltige Unterschiede. Das Zeitbewusstsein ist bei den Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt und entwickelt. Viele sind sich der Bedeutung der Zeit so gut wie überhaupt nicht bewusst. Andere - eher wenige - sind diesbezüglich hypersensibel. Die meisten haben ein sehr diffuses Verhältnis zur Zeit. Nur sehr wenige haben jemals über die Zeit und ihre Eigenschaften systematisch nachgedacht. Leider hat uns die Natur kein Zeitorgan mitgegeben; und das Zeitgefühl ist sehr unzuverlässig.

Ein gewöhnliches Jahr - Schaltjahre ausgeklammert - hat 8760 Stunden. Ist das viel? Ist es wenig? Es kommt darauf an, wie man sie nutzt. Jeder braucht täglich etwa acht Stunden Schlaf. Es bleiben 5800 Stunden, die man wirklich zur Verfügung hat.

Der Weg zur Wirksamkeit beginnt mit der Frage: Wie will ich meine 5800 wachen Stunden pro Jahr nutzen? Sie müssen sich die Antwort selbst geben - aber Sie müssen sie sich geben. Sonst managen Sie nicht, sondern Sie werden gemanagt; sonst können Sie nicht wirksam sein, sondern lassen sich treiben und driften durchs Leben.

Wirksamkeit heißt selbstverständlich in keiner Weise, dass Sie 5800 Stunden pro Jahr arbeiten sollen. Ich habe überhaupt nicht das Bild des Workaholics vor Augen, gerade weil ich selbst eine Zeitlang von anderen so gesehen wurde und wohl auch so war. Ganz im Gegenteil: "Do less in order to achieve more", wie man im Englischen sagt, ist eine beachtenswerte Devise.

Das Instrument für die bestmögliche Nutzung der Zeit ist der Terminplan, der Kalender. Manager sollten ihn lange im Voraus zu strukturieren beginnen. Viel zu viele warten damit viel zu lange zu. Es lohnt sich, die wichtigsten Eckwerte so lange wie möglich im Voraus festzulegen. Ich rede hier nicht von rigider Planung, sondern von einer groben Strukturierung des Kalenders. Sie werden Ihre Absichten dann nicht immer so einhalten können, wie Sie es sich vorgestellt haben. Es wird immer Unvorhergesehenes und Dringliches geben, und Sie werden auch immer wieder Ihre Prioritäten ändern müssen oder wollen. Das alles ist in Ordnung oder besser, es gehört unvermeidlich zu den Realitäten eines Managerlebens. Aber es ändert nichts an der Notwendigkeit, seine Zeit mit Hilfe des Kalenders zu strukturieren.

Ich plädiere vor allem deshalb für eine langfristige Perspektive, weil die meisten beruflich sehr beanspruchten Menschen kurzfristig ohnehin nichts ändern können. Für die Mehrheit der Manager stehen ja wohl zahlreiche Termine bereits lange im Voraus fest. Sie ergeben sich zwangsläufig aus schon bestehenden beruflichen Verpflichtungen. Wenn Sie also Grundsätzliches ändern wollen, haben Sie ohnehin eine ziemlich lange Totzeit. Wenn Sie das aber nicht irgendwann definitiv zu ändern beginnen, wird sich eben nie etwas ändern.

Wer seine Zeit nicht unter Kontrolle bringt und die wenige Zeit, die er hat, nicht nutzt, wird nie eine echte Führungskraft sein können. Beginnen müssen Sie die Verbesserung der Zeitnutzung übrigens mit der Frage: Was sollte ich in Zukunft nicht mehr tun?

Der Strom der Dinge, die auf einen Manager zukommen, reißt nie ab. Er wird sogar ständig größer. Ich bezeichne das, was an eine Führungskraft herankommt, womit sie stündlich und tagtäglich konfrontiert ist, ganz allgemein als Input, unabhängig davon, ob es Notwendiges oder Überflüssiges, Interessantes oder Uninteressantes, Wichtiges oder Unwichtiges ist, und unabhängig davon, in welcher Form es sich breit macht.

Jede Führungskraft braucht daher das, was ich als Inputverarbeitungssystem bezeichne, irgendeine Methode, um mit dieser Flut fertig zu werden. Und jedes brauchbare Inputverarbeitungssystem beginnt mit ein paar einfachen Fragen:

• Was muss ich selbst erledigen?

• Was muss oder will ich erledigen lassen?

• Was muss sofort erledigt werden?

• Was hat oder braucht Zeit, wird also später erledigt?

In diesen Fragen oder, besser, in den Antworten, die man gibt, steckt die Kunst des Delegierens und der Unterscheidung von Wichtigkeit und Dringlichkeit.

Die Kommunikationstechnik hat große Fortschritte gemacht hat. Ob die Kommunikation als solche aber auch besser geworden ist, ist zumindest fraglich. Praktisch in jedem Unternehmen stehen Kommunikationsschwierigkeiten weit oben auf der Problemliste, denn die Kommunikationstechnik kann selbstredend nicht die Kommunikation ersetzen. Die Technik ist nur ein Werkzeug und als solches erst wirksam, wenn es richtig eingesetzt wird.

Beispiel Telefon:

Das Telefon ist trotz aller elektronischen Neuerungen für Führungskräfte weiterhin wichtig. So segensreich und effizienzsteigernd es sein kann, so sehr kann man sich durch das Telefon - insbesondere durch das Handy - auch terrorisieren lassen. Es ist ein vernünftiger Gebrauch notwendig.

Die meisten Leute telefonieren spontan. Dann, wenn es ihnen gerade in den Sinn kommt oder wenn sie durch einen äußeren Anlass auf die Idee gebracht werden - impulsiv und reflexhaft. Das ist fast immer falsch. Obwohl jeder, wie ich immer wieder betone, seine eigene Einstellung zu den arbeitsmethodischen Arbeitsfeldern suchen und finden muss. Spontanes und reflexhaftes Handeln ist im Regelfall keine gute Arbeitsmethode.

Nicht nur beim aktiven Telefonieren sind die Leute spontan und reflexhaft. Umgekehrt lassen sie sich auch jederzeit anrufen bzw. nehmen das Telefon jederzeit ab, unabhängig davon, womit sie im Augenblick beschäftigt sind. Obwohl ich einräumen will, dass es Positionen und Situationen gibt, wo es anders nicht geht, wo man somit einfach damit leben muss, ist auch das im Allgemeinen keine gute Arbeitsmethode.

Schon die Beachtung von drei sehr einfachen Regeln führt meistens zu starken Veränderungen und Verbesserungen der Arbeitsweise:

• Erstens sollten Sie, bevor Sie spontan zum Telefon greifen, sich fragen, ob nicht andere Kommunikationsmittel den angestrebten Zweck besser zu erreichen erlauben.

• Zweitens: Wenn das Telefon wirklich das beste Mittel ist, dann müssen Telefonate vorbereitet sein, sonst arten sie leicht in zeitraubende Plaudereien und vielleicht bloßes Geschwätz aus.

• Und drittens sollten Sie die zu führenden Telefonate nicht über den ganzen Tag verteilen, sondern - wenn immer möglich - zu zeitlichen Blöcken zusammenfassen.

Das Telefon oder Handy hat Nachteile, dass es zu Mangel an Präzision und Weitschweifigkeit verleitet. Diese Nachteile lassen sich durch E-Mails oder Instant Messages fast völlig eliminieren. Selbst "Lang-Telefonierer" fassen sich schriftlich fast immer kurz, und schriftlich ist man meistens präziser als mündlich.

Routine ist ein Wort, das in den letzten Jahren nicht mehr gerne verwendet wurde. Die Schwerpunkte lagen und liegen auf Innovation, Veränderung und Flexibilisierung. Routine und Routinisierung scheinen dazu im Widerspruch zu stehen und werden daher meist abgelehnt. So wichtig Innovation und Flexibilität sind, deren Bedeutung ich hier nicht reduzieren will, auch Routine hat ihren Stellenwert. Man muss also aufpassen, dass man das Kind nicht mit dem Bade ausschüttet. Routine ist wichtig für Produktivität und für Funktionssicherheit. Beides ist für jede Organisation notwendig, auch wenn temporär die Akzente eher auf Flexibilisierung und Erneuerung gerichtet werden müssen.

Nun sind Routine und damit Effizienz und Produktivität dort kein Problem, wo etwas sehr oft, also stündlich, täglich, wöchentlich, zu tun ist. Dort stellt sich Routine von selbst ein. Problematisch wird die Sache dann, wenn etwas zwar immer wieder, aber nur in größeren Zeitabständen zu tun ist. Dann kann sich keine Routine einstellen.

Meistens ist es so, dass Prozesse dieser Art, auch wenn sie selten sind, dann, wenn sie ablaufen, mit größter Professionalität ablaufen müssen. Beispiele sind etwa die typischen zwei oder drei Messen oder Ausstellungen, bei denen ein Unternehmen dabei sein muss, die obligaten Festivitäten einmal im Jahr um die Weihnachtszeit herum, die einmal jährlich stattfindende Hauptversammlung, die drei bis fünf Verwaltungsratssitzungen, die viermal pro Jahr durchgeführten Kundenanlässe usw. Keines dieser Ereignisse kommt oft genug vor, um Routine in seiner Abwicklung zu ermöglichen. Jedes ist aber wichtig genug, um es mit größter Professionalität - eben routiniert - abzuwickeln.

Das wichtigste Instrument, um Dinge dieser Art unter Kontrolle zu bringen, ist die Checklist. Man kann sie mögen oder nicht - sie ist eine äußerst wertvolle Hilfe für genau diesen Zweck. Der internationale Flugverkehr wäre längst zusammengebrochen, wenn es keine Checklisten gäbe. Sie helfen, das, was an einem Ablauf routinisierbar ist, auch wirksam zu routinisieren.

Jeder Manager muss sich überlegen, wo und wie er Checklisten einsetzt. Möglicherweise braucht er nicht besonders viele und vielleicht auch gar keine komplizierten. Sie werden ihm aber helfen, auch in den hier geschilderten Situationstypen Herr der Lage zu bleiben und diese Abläufe souverän und meistens stressfrei zu managen. Und vor allem werden sie ihm helfen, mehr, größere und komplexere Aufgaben zu bewältigen als ohne Checklisten. Das kann ausschlaggebend sein für den unternehmerischen Erfolg und die Karriere.

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Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.