Malik on Management : Die 5 entscheidenden Management-Tasks

Wann immer ich mit Managern darüber diskutiere, was sie denn eigentlich wirklich können müssen, welche Aufgaben sie erfüllen müssen, höre ich vielfältige Antworten. Oft werden höchst komplexe Methoden und Werkzeuge genannt. All diese halte ich natürlich nicht für überflüssig, aber auf gar keinen Fall für essentiell.

Aber jede Führungskraft, gleichgültig, in welcher Branche und in welchem Funktionsbereich sie arbeitet, wird die 5 folgenden Aufgaben erfüllen müssen. Sie gelten gleichermaßen für Marketing- wie Finanzmanager, für Personalleute wie Logistiker. Sie gelten für Projektmanager und Teamleiter. Sie gelten auch - das ist wichtig - für alle Arten von Organisationen:

1. Für Ziele sorgen

2. Organisieren

3. Entscheiden

4. Kontrollieren, messen und beurteilen

5. Menschen fördern und entwickeln

Diese fünf Aufgaben mögen im ersten Augenblick simpel, fast ein wenig banal klingen. Sie bilden jedoch das Grundgerüst jeder funktionierenden Management-Struktur. Um die Bedeutung der fünf wesentlichen Aufgaben zu verdeutlichen, möchte ich noch näher auf sie eingehen.

Ohne Ziele gibt es kein Management, auch wenn es von Zeit zu Zeit immer wieder in Mode kommt, das zu bestreiten. Ich sage ausdrücklich "für Ziele sorgen" und nicht "Ziele vereinbaren" oder "Ziele vorgeben". Ob man sie vereinbart (wofür vieles spricht) oder sie vorgibt, hängt von der Situation ab. Man darf daraus kein Dogma machen. Die Aufgabe als solche besteht darin, dafür zu sorgen, dass man überhaupt Ziele hat, und zwar klare und präzise. Woher sie kommen und wie sie zustande kommen, ist zwar nicht unwichtig, aber auch nicht von erster Priorität.

Führungskräfte müssen ihre Bereiche selbst organisieren, die Strukturen und die Prozesse. Ob sie sich dabei von Fachleuten helfen lassen, ist zweitrangig. Gelegentlich wird das nützlich sein. Es ist aber ihre Aufgabe, für eine vernünftige, funktionierende Organisation zu sorgen, und sie tragen die Verantwortung dafür. Das ist eine unabdingbare Aufgabe der Führung.

Wer entscheidet, ist eine Führungskraft - ganz unabhängig von Rang und Status; und wer nicht entscheidet, ist keine Führungskraft. Entscheiden ist zwar, wie man sieht, nicht die einzige Management-Aufgabe, wie das gelegentlich behauptet wird; es ist aber doch die kritische Aufgabe. In der Entscheidung kommt alles zusammen und wird gewissermaßen "auf den Punkt gebracht".

Kontrollieren gilt nicht als modern, und in manchen Büchern wird sogar empfohlen, darauf zu verzichten. Ich kann dem nichts abgewinnen. Kontrollieren gehört zu den elementaren Aufgaben der Führung. Manager haben nur die Wahl zwischen verschiedenen Arten der Kontrolle. Sie können Kontrolle so ausüben, dass sie die Motivation zerstört; sie können aber auch so kontrollieren, dass das nicht geschieht. Über die Notwendigkeit von Kontrolle als solche sollte es aber keine Diskussion geben.

Messen und Beurteilen sind die Grundlage der Kontrolle. Wo immer Manager messen können, sollten sie das tun. Aber man muss berücksichtigen, dass das im engeren Sinne nicht immer möglich ist. Daher gehören auch das Urteilen und Beurteilen zur Aufgabe der Kontrolle. Das in diesem Zusammenhang immer wieder ins Zentrum gerückte Problem der Subjektivität des Beurteilens ist nicht ganz so gravierend, wie es meistens hingestellt wird. Problematisch wäre Willkür. Diese kann man aber durchaus in Grenzen halten.

Schließlich stellt sich die Aufgabe, Menschen zu entwickeln und zu fördern. Ich sage ausdrücklich "Menschen" und nicht nur "Mitarbeiter". Alle Management-Aufgaben sind wichtig, aber die Förderung von Menschen muss vielleicht doch die oberste Priorität haben - nicht zuletzt deshalb, weil die meisten Führungskräfte sich mit dieser Aufgabe schwerer tun als mit den anderen.

Förderung und Entwicklung von Menschen sind nicht identisch mit Motivation. Im Grunde besteht zwischen ihnen kaum ein Zusammenhang, obwohl hier fast immer Verwechslungen vorkommen. Menschen zu entwickeln heißt zuerst und vor allem, sie nicht ändern zu wollen, sondern sie so zu nehmen, wie sie sind, und daraus das Beste zu machen. Es heißt, ihre Stärken zu nutzen und Schwächen bedeutungslos zu machen - nicht dadurch, dass man diese beseitigt (was ohnehin nur selten gelingt), sondern dadurch, dass man Menschen dort einsetzt, wo ihre Schwächen keine Rolle spielen. Es ist bedeutungslos, wenn ein Bergführer nicht musikalisch ist; und Höhenangst ist unwichtig für den Violinsolisten.

Und alles andere? Die hier vorgeschlagene Liste der Management-Aufgaben wird vielleicht als unvollständig angesehen, und wer will, mag sie ergänzen, wenn ihm das zweckmäßig erscheint. Meine Auffassung ist, dass Management ohne die Erfüllung der hier genannten fünf Aufgaben nicht funktionieren kann und keine Ergebnisse erzielen wird - außer vielleicht kurzfristig aufgrund glücklicher Zufälle und Umstände, auf die man sich aber nicht dauerhaft verlassen kann.

Allerdings empfehle ich große Zurückhaltung beim Hinzufügen weiterer Aufgaben. Meistens werden die Dinge damit nur unnötig kompliziert, ohne dass viel gewonnen wird. In den letzten Jahren wurde zum Beispiel häufig die Meinung vertreten, Aufgabe des Managements sei es, "to enable people" oder "to empower people". Mir scheint, dass damit kein echter Fortschritt verbunden ist. Beides sind Elemente der Entwicklung und Förderung von Menschen; beides hat zu tun mit dem richtigen Umgang mit Zielen und vernünftigem Organisieren.

Ein weiteres Beispiel für eine "neue" Management-Aufgabe ist die Forderung, Führungskräfte müssten ihre Mitarbeiter begeistern. Das hat vielleicht mit Management-Romantik zu tun, aber wenig mit Management-Effektivität.

Erstens sind die meisten Dinge, die in einem Unternehmen zu tun sind, ziemlich trivial. Man muss ja schon ein spezielles Naturell haben, um sich Tag für Tag zum Beispiel für das Schreiben von Rechnungen oder das Controlling oder die Erarbeitung eines Business-Plans begeistern zu können. Auch Innovationen sind meistens nur am Anfang begeisternd; sobald die Realitäten sichtbar werden, haben sie eher mit harter Arbeit als mit Begeisterung zu tun.

Zweitens ist Begeisterung glücklicherweise nur selten - wenn überhaupt - in einem Unternehmen nötig. Was wichtig ist, sind Wirksamkeit und Produktivität, Stehvermögen und Ausdauer, Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt.

Auch das Innovieren sehe ich nicht als eigenständige Management-Aufgabe an, obwohl es natürlich eine Unternehmens-Aufgabe ist. Wenn es um Neuerungen geht, braucht man Ziele, man muss organisieren, entscheiden usw. Der Aufgabenkatalog muss nicht erweitert werden. Wichtig ist etwas anderes: Bei Innovationen müssen diese Aufgaben mit besonderer Perfektion und Präzision erfüllt werden. Das ist es, was meistens die Schwierigkeiten verursacht.

Ich habe somit Gründe, Aufgaben der genannten Art nicht in meine Liste aufzunehmen.

Am auffallendsten wird aber sein, dass drei Dinge hier nicht vorkommen, die sehr häufig als Management-Aufgaben genannt werden: Motivieren, Informieren und Kommunizieren. Ich klammere sie ganz bewusst aus - nicht, weil sie unwichtig wären, sondern weil sie, logisch gesehen, andere Kategorien bilden als die Aufgaben, die ich genannt habe.

Information und Kommunikation können meines Erachtens besser verstanden werden, wenn man sie nicht als Aufgaben ansieht, sondern als Medium, mit dem die Aufgaben erfüllt werden. Ich weiß, dass Vergleiche meistens hinken. Dennoch: So wie Geld ein Medium oder ein Vehikel ist, das die Wirtschaft benützt, mit dem und durch das sie arbeitet, so können Information und Kommunikation (zwischen diesen gibt es selbstverständlich noch Unterschiede, die ich gelegentlich behandeln werde) als solche gesehen werden.

Und mit der Motivation ist es so eine Sache: Je mehr man sich damit befasst, umso mehr Schwierigkeiten und Unklarheiten tauchen auf. Das ganze Motivationsthema scheint mir den Charakter eines Sumpfes, eines Gletschers oder von Treibsand zu haben. Oberflächlich ist alles in Ordnung; sobald man aber "hineingeht", gibt es keinen festen Bezugspunkt mehr.

Solange wir nicht mehr und Besseres über Motivation wissen, schlage ich vor, sie nicht als Managementaufgabe im engeren Sinne anzusehen, sondern als Ergebnis der kompetenten Erfüllung der hier genannten Aufgaben. Vielleicht sollte man auf das Zeitwort "motivieren" überhaupt verzichten. Ich habe immer mehr Zweifel daran, ob man andere Menschen wirklich motivieren kann. Glücklicherweise gibt es Menschen, die sich selbst ganz hervorragend motivieren können. Möglicherweise gilt das sogar für die meisten, vorausgesetzt, man hindert sie nicht daran. Gar nicht so wenige wiederum ersetzen Motivation durch Pflichtbewusstsein. Das ist auch schon recht viel und bringt die meisten ziemlich weit. Man kann Menschen selbstverständlich demotivieren, das ist klar; aber daraus folgt nicht, dass das Gegenteil auch möglich ist.

Wenn die in diesem Kapitel genannten Management-Aufgaben gewissenhaft, mit Sorgfalt und kompetent erfüllt werden, braucht man sich meistens keine großen Sorgen mehr um die Motivation der Leute zu machen - zumindest gilt das, wie ich glaube, für eine ausreichend große Zahl von Menschen. Und mit jenen, die auch dann noch nicht motiviert sind, schlage ich vor, nicht allzu viel Zeit zu verlieren. Vielleicht sollten diese sich eine andere Tätigkeit suchen oder jedenfalls nicht in der Wirtschaft arbeiten.

Weitere Management-Tipps von Fredmund Malik finden Sie auf der Themen-Seite "Malik on Management"

Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.