Motivation und Teambuilding: Höchstleistungen durch positive Leadership

Um „Positive Leadership“ und Motivation besser zu verstehen, braucht es einen kleinen Exkurs in die Menschheitsgeschichte. Sowohl in der Höhle als auch im Angesicht des berühmten Säbelzahntigers war es für unsere urzeitlichen Vorfahren wesentlich günstiger, in der Gruppe zu leben und nicht alleine dazustehen. Teamwork war gefragt. Wer ausgestoßen wurde, lebte ungemütlich und vor allem gefährlich. Wer aber laufend Anerkennung durch die anderen bekam, konnte sich des Verbleibs in der Gruppe sicher sein und halbwegs entspannt durchs urzeitliche Leben gehen.

Der Mensch ist also sozial geprägt und strebt nach Wertschätzung, was ihm in der Urzeit das Überleben sicherte. Solch menschliche Grundbedürfnisse kann sich jede Führungskraft zunutze machen und damit virtuos auf dem Klavier der Motivation spielen.

Der Mensch ist also sozial geprägt und strebt nach Wertschätzung, was ihm in der Urzeit das Überleben sicherte. Solch menschliche Grundbedürfnisse kann sich jede Führungskraft zunutze machen und damit virtuos auf dem Klavier der Motivation spielen.

Den theoretischen Unterbau liefert die neue Schule der „positiven Psychologie“, aus der sich Ende des vorigen Jahrtausends „Positive Leadership“ als erfolgreiches Konzept der Mitarbeiterführung entwickelte. Aber: „Wir schreiben das Jahr 2022 und es ist in dieser Hinsicht noch immer erschreckend wenig passiert“; sagt der Österreich-Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma Conout, Ulrich Puntigam. Sogar in den USA, wo die neuestens Trends für Management und Organisationen in der Regel hurtig umgesetzt werden, vermisst der weitgereiste Experte in vielen Unternehmen eine „Lobkultur“.

Wissenschaftliche Fakten zur Wirkung derselben liefert die Neurowissenschaft, die das sogenannte Belohnungssystem im Gehirn, das – vereinfacht gesagt – Motivation auslöst, entdeckt hat. In der Zwischenzeit ist viel über die so genannten Neurotransmitter Dopamin, Serotonin, Oxytocin und Endorphin bekannt, die eine Art Handlungsanleitung für Leader geben:

• DOPAMIN wird freigesetzt wenn wir etwas erreicht haben, z.B. eine Aufgabe erfolgreich erledigt wurde. Es muss nicht immer der große Wurf sein, auch kleine Erfolge zählen. Große Aufgabenblöcke sollten in kleine Einheiten zerteilt werden, damit das Belohnungssystem öfter aktiviert wird.

• SEROTONIN entsteht, wenn wir durch eine Gemeinschaft Anerkennung erhalten, z.B. positives Feedback durch den Vorgesetzen bekommt. Hilfreich ist es, nicht nur spontanes Lob – auch für kleine Erfolge - auszusprechen, sondern auch Rituale zu etablieren, etwa im Team regelmäßige Feedbackrunden durchzuführen, bei denen Positives ausgesprochen wird. Zwei wichtige Dinge erzeugen Glaubwürdigkeit: Erstens soll nicht das Selbstverständliche, das „Natürliche“ gelobt werden und zweitens bezieht sich Anerkennung immer auf eine konkrete Handlung, nicht auf die Person.

• OXYTOCIN belohnt uns durch ein Sicherheitsgefühl in einer Gemeinschaft, also etwa in einem Team. Im Team müssen keine Freundschaften entstehen, aber man muss sich fachlich respektieren. Die Führungskraft muss beim Teambuilding dafür sorgen, dass jeder seine Position und Rolle versteht. Das ist die Basis für vertrauensvolle Zusammenarbeit. Nur wenn man sich im Team sicher fühlt, ist man auch bereit die „Extra Meile“ zu gehen.

• ENDORPHINE belohnen uns nach harter Arbeit, etwa nach dem Sport. In Bürojobs kann man die Endorphin-Ausschüttung kaum steuern. Sie entsteht bei körperlichen Aktivitäten wie Laufen, Tanzen, Spazieren etc., sowie bei Sonne und durch Lachen. Fehlende Endorphine bewirken Antriebslosigkeit und Gereiztheit. Ohne Endorphine wirken andere Transmitter nur begrenzt.

Vorgesetzte, die diese Motivations-„Schlüssel“ einzusetzen wissen, schaffen nicht nur eine respektvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitern, sondern auch ein Umfeld des Vertrauens und Verständnisses, in dem Erwartungen offen angesprochen werden. Selbst ein kleines, überraschendes „Danke“ kann oft Berge versetzen, wissen Führungskräfte.

IKEA oder Metro sind prominente Beispiele, wie Firmen durch eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur groß werden. Mit allen positiven Effekten wie etwa Zugehörigkeitsgefühl, hohem Engagement und geringen Abwanderungsgelüsten.

Im Umkehrschluss: Wenn all dies fehlt, können die Folgen fatal sein. Laut Gallup Engagement Index, der renommiertesten und umfangreichsten Studie zur Arbeitsplatzqualität in Deutschland, möchte fast ein Viertel der Beschäftigten in einem Jahr nicht mehr bei ihrem aktuellen Arbeitgeber tätig sein und nennen „schlechte Chefinnen und Chefs“ als Hauptgrund.

Schon lange vor der tatsächlichen Kündigung sind betroffene Mitarbeiter bereits in der so genannten „inneren Kündigung“. Der daraus resultierende Produktivitätsverlust geht in die Milliarden.

Die Fachwelt unterscheidet die „intrinsische“ und „extrinsische“ Motivation.

• Die intrinsische Motivation entspringt dem tiefsten Inneren eines Menschen. Sie geht konform mit persönlichen Wünschen, Lebenszielen und Überzeugungen und erfüllt nicht zwingend einen bestimmten Zweck. Kennzeichnend für intrinsische Motivation ist es, bei einer Tätigkeit wahre Freude zu empfinden. Man ist unabhängig von der Bestätigung oder Belohnung Dritter. Beispiele sind das leidenschaftliche Ausüben von Hobbys, die Übernahme eines Ehrenamts oder auch die Freude am Beruf ohne materiellen Aspekt.

• Die extrinsische Motivation stellt das Gegenteil der intrinsischen Motivation dar. Man wird dabei von äußeren Einflüssen geleitet. Man führt eine Tätigkeit aus, um eine (materielle) Belohnung zu erhalten oder negative Konsequenzen zu vermeiden. Beispiele sind eine Gehaltserhöhung oder der Kauf eines Luxusartikels.

Der Vorteil der extrinsischen Motivation: Sie ist relativ leicht anzusteuern, indem man durch Belohnung und Bestrafung kurzfristige Motivationsschübe erzielt. Dieser Motivationsschub kann anfänglich sogar höher sein, als bei rein intrinsisch motivierten Mitarbeitern. Allerdings, warnt Ulrich Puntigam, sei dies nicht nachhaltig. So nehme etwa die Freude über mehr Geld am Gehaltskonto bereits nach rund sechs Monaten ab, sagt er.

Motivation, Zusammengehörigkeit, Respekt sowie klare Regeln und Strukturen, die eindeutig kommuniziert werden – das sind die Ingredienzien, die auch für erfolgreiches Teambuilding gelten. Die Phasen dieses Prozesses werden gerne mit dem so genannten FSNP-Modell (Forming, Storming, Norming und Performing) beschrieben, das aus den 1960er Jahren stammt, aber nichts an Relevanz eingebüßt hat:

• Forming. In der Orientierungsphase (Forming) wendet sich das Team ersten Aufgaben zu und definiert allgemeine Regeln und Ziele. Der Teamleader muss für die Teammitglieder Sicherheit und Orientierung durch klare Anweisungen garantieren.

• Storming. Erste Unstimmigkeiten und Konflikte treten in der Konfrontationsphase (Storming) auf. Sie sind wichtig, um Rollenverteilungen und Positionen in der Gruppe zu festigen. Der Teamleiter muss die Konfrontationen zulassen und gleichzeitig die Motivation des Teams aufrechterhalten.

• Norming. In dieser Phase werden allgemeingültige Strukturen entwickelt. Zudem haben die verschiedenen Teammitglieder ihre Rollen gefunden und kooperieren. Der Teamleiter sollte stets Erfolge sichtbar machen und damit fortwährende Motivation erzeugen.

• Performing. In der Leistungsphase (Performing) arbeitet das Team effektiv zusammen und legt eine große Leistungsbereitschaft an den Tag. Untereinander ist eine Atmosphäre der Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung vorherrschend. Die Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig, während der Teamleader sich zurückziehen darf, allerdings die Kommunikation aufrechterhalten muss.

Übrigens: Nicht alles ist ein „Team“, was als ein solches bezeichnet wird: Nicht zutreffend sei der Begriff etwa für ein Call Center, in dem jeder für sich alleine tätig ist, betont Experte Puntigam. Eine Mannschaft von Programmieren hingegen ist tatsächlich ein Team, da gemeinsam an einer Aufgabe und an einem Ziel gearbeitet wird.

Das FSNP-Konzept macht deutlich, dass Führungskräfte für die Formung eines funktionierenden Teamgefüges Zeit und Mühe aufwenden müssen – dafür winkt am Ende die Aussicht auf eine motivierte Gruppe, die mit Freude an einem Strang zieht.

Was machen Führungskräfte, deren Teams nachhaltig überdurchschnittliche Leistung erbringen, eine geringere Fluktuation haben und deren Zufriedenheit und Motivation dabei hoch bleibt, anders? Dieses Buch von Christian Thiele bietet 80 Impulse für den Führungsalltag, in denen beschrieben wird,wie die Erkenntnisse der Positiven Psychologie den Führungsalltag bereichern und Teams zu Bestleistungen geführt werden.

• Haufe-Lexware

• 223 Seiten; ISBN 978-3648153536

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Das Standardwerk zur erfolgreichen Gruppen- und Team-Kommunikation von Donald B. Egolf und Sondra L. Chester. Die Autoren geben Anleitungen, wie man zu einem erfolgreichen Kommunikator in Gruppen und Teams wird. Behandelt werden unter anderem die verbale und nonverbale Kommunikation, das Zuhören, Konflikt- und Problemlösung, Ideenfindung, Entscheidungsfindung, E-Collaboration, Leadership und Performance-Evaluierung.

• iUniverse; 3. Edition (24. Juni 2013)

• 356 Seiten; ISBN 978-1475968439

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