Produktivitätskiller Micromanagement

Wie erkenne ich als Führungskraft, dass ich micromanage?

Die klarsten Anzeichen sind 1) wenn alle relevanten Ideen und Innovationen vom mir selber ausgehen. Das ist meistens kein Zeichen, dass im Team keine Ideen entstehen, sondern dass ich als Führungskraft keinen Freiraum für sie gebe. 2) Wenn jedes Arbeitsergebnis des Teams nochmal über meinen eigenen Schreibtisch gehen muss, bevor es in die Umsetzung gehen darf. Das ist in der Regel ein Anzeichen von mangelndem Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams und Angst loszulassen. 3) Wenn meine Briefings an mein Team nicht nur die Fragen nach dem Warum? Und dem Was? beantworten, sondern auch das Wie? ganz klar vorgeben.

Wie kann ich das verhindern?

Klare Ownerships-Scopes setzen ist gerade bei uns bei awork der wichtigste Punkt. Deutlich und schriftlich festhalten, in welchen Bereichen unser Team selbstständige Entscheidungen trifft, Innovationen voran treibt und für ihre Ergebnisse Verantwortung trägt. 

In diesen Ownership-Bereichen sind die Mitarbeitenden frei und können nach ihren Kompetenzen entscheiden, wie sie ihre Aufgaben umsetzen. Um hier Führungskräften Angst oder Sorgen zu nehmen, müssen Transparenz und Messbarkeit über den Fortschritt in den Bereichen hergestellt werden.

Welche Probleme können für Mitarbeiter:innen und Unternehmen aus einem Micromanagement entstehen?

Unzufriedenheit und damit verbundene Unproduktivität. Kreative Eigenleistung leidet stark, wenn Mitarbeitende keinen Freiraum bekommen, eigene Ideen umzusetzen oder Entscheidungen treffen zu können. Zusätzlich schadet die Mehrbelastung des Managements der Weiterentwicklung des Unternehmens - die Fähigkeiten der Mitarbeitenden werden nicht ausgenutzt und die Möglichkeit des Unternehmens zu skalieren ist stark durch den Flaschenhals des Managements eingeschränkt.

Wie hemmt Micromanagement die Entwicklung von Mitarbeiter:innen?

Micromanagement hemmt die Entwicklung von Mitarbeitenden, indem es ihre Kreativität und Eigeninitiative untergräbt. Die ständige Kontrolle und detaillierte Anleitung lassen wenig Raum für selbstständiges Denken und Handeln. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende sich unselbstständig fühlen und ihre Fähigkeiten nicht voll entfalten können. Langfristig beeinträchtigt Micromanagement die Motivation und das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden und unterbindet das Dazulernen. Wenn Mitarbeitende nicht selbstständig nach Lösungen, Chancen und Risiken suchen, Experimente starten die auch mal scheitern dürfen und sich statt dessen nur im Korsett der Vorgaben bewegen, entwickeln sie ihre Fähigkeiten nicht weiter.

Wieso ist Micromanagement der Killer für Glück bei der Arbeit?

Arbeitsglück wird von drei Faktoren getrieben: Sinnempfinden, Selbstverwirklichung und das empfinden einer professionellen Gemeinschaft. Micromanagement nimmt Mitarbeitenden in jedem Fall weitreichend die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung durch zu detaillierte Vorgaben. Da es darüber hinaus auch die Verantwortung der Mitarbeitenden stark reduziert, sinkt das Sinnempfinden.  Das Gefühl, ständig überwacht zu werden, wirkt dem Vertrauen und der Autonomie entgegen. Letztlich sinkt in der Konsequenz die Eigeninitiative und Kreativität und es kommt zu Frustration.

Welchen Einfluss hat agiles Arbeiten auf Micromanagement?

In der Theorie stehen die Prinzipien des agilen Arbeitens dem Micromanagement entgegen. Es steht statt dessen die Selbstorganisation der Teams im Vordergrund. In der Praxis lassen sich natürlich selbst agil arbeitende Teams micromanagen. Indem Bascklogs zentral geprüft und gesteuert werden, bei der Arbeitsdefinitionen der Lösungsweg detailliert vorgegeben wird und Sprintprozesse genauestens überwacht werden, geht auch bei der agilen Arbeitsweise jegliche Initiative verloren.

Warum führen einige Führungskräfte so eng?

In der Regel neigen Führungskräfte aus Angst und Unsicherheit zu Micromanagement. Angst davor, die Kontrolle über ihre Teams zu verlieren und letztlich dennoch für die Ergebnisse gerade stehen zu müssen. Unsicherheit im Vertrauen auf die Fähigkeiten des eigenen Teams und der zu erwartenden Arbeitsqualität. 

Ursache hierfür kann mangelnde Erfahrung der Führungskraft sein, die den engen Kontakt braucht, um die Lage des Teams einschätzen zu können. Andererseits kann auch ganz einfach die Arroganz, alles selber besser zu können, hinter Tendenzen zum Micromanagement stehen. 

Letztlich verkennen Führungskräfte, die sich der zu engen Führung hingeben, ihren eigentlich wichtigsten und größten Hebel zum Unternehmenserfolg: Das Befähigen, Ermächtigen und Ausbilden ihrer Mitarbeitenden.