Remote Scouting: Herausforderung und Chance für HR-Manager

Sowohl das Onboarding als auch die Austrittsgespräche finden heute remote statt: Die Besprechung von Beförderungen, Gratifikationen oder Vorteilsprogrammen für Mitarbeitende per Videocall, und auch zu Feedback-Gesprächen trifft man sich vor der Kamera – das Arbeitsleben der HR-Manager*innen und Personalabteilungen hat sich grundlegend geändert.

Nichts davon ist so herausfordernd, wie Personal aus Distanz neu einzustellen und onzuboarden. Doch diese neue Form der Talentsuche ist nicht nur Herausforderung, sondern auch Chance. Zumal zukunftsorientierte, krisenresiliente Unternehmen auch weiterhin mindestens auf Hybridmodelle, wenn nicht zum Großteil oder sogar pur auf Remote-Zusammenarbeit setzen werden.

Remote Work klingt gut, hat sich auch während der vergangenen zwei Jahre durchaus bewährt, aber das verteilte, ortsungebundene Arbeiten stellt Unternehmen vor eine Herausforderung: Wo und wie findet man die Nachwuchstalente, die bevorzugt oder ausschließlich remote arbeiten wollen oder können?

Personalsuchende müssen sich neu ausrichten und Ausschau halten nach Personen, die sich am, aber auch außerhalb des Firmenstandortes befinden können. Das ist neu, denn zuvor war ein Umzug an den Ort der Firmenzentrale feste Grundbedingung für einen Anstellungsvertrag.

Wer heute versteht, wie man Talente völlig losgelöst vom Standort finden und anheuern kann, hat genau die richtigen Strategien für den Kampf um Talente gewählt. Denn dieser wird immer härter, und althergebrachte Standards helfen den händeringend suchenden Unternehmen nicht mehr weiter.

Eigentlich haben Unternehmen schon immer gewusst, dass die Einstellung von Mitarbeitenden an verschiedenen Standorten positive Auswirkungen auf das Unternehmen hat: Schließlich baut man mit jedem erweiterten Radius-Kilometer auch die Fülle und Möglichkeiten des Hirings aus. Jedes Talent bringt unterschiedliche Perspektiven mit, hat einen anderen Hintergrund und zehrt von unterschiedlichen Erfahrungen. Das katapultiert die Vielfalt und Diversität des ganzen Unternehmens in eine neue Dimension, macht es offener und integrativer.

Beispielhaft genannt: Bewerber*innen, die außerhalb von Ballungszentren in ländlichen Gegenden leben, haben einen ganz anderen Erfahrungshintergrund und bringen neue Perspektiven in eine zuvor oft ausschließlich urban geprägte Unternehmenskultur ein. Das kann zu einem tiefen Mentalitätswandel beitragen, der offen und neugierig hält und dafür sorgt, motiviert zu bleiben und eine hohe Lernbereitschaft an den Tag zu legen.

Hierdurch erwächst ein ganz neues Rollenverständnis von Personalverantwortlichen: Sie brauchen mehr Zeit und Befugnisse, die Grundsätze der Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration aktiv in den Teams zu verankern, mit den Unternehmenszielen zu verknüpfen und damit zahlreiche neue Chancen für das Unternehmen zu eröffnen. Denn spiegelt man eine neue Diversität auf den Markt, kann ein vielfältigerer Stamm an Mitarbeitenden auch die Vielfalt der Kundschaft und deren mannigfaltige Bedürfnisse besser einschätzen und widerspiegeln.

Doch die Umstellung auf eine verteilte Talentstrategie kann nicht über Nacht erfolgen. Es bedarf grundlegender Veränderungen in der Funktion und in den Prozessen der Personalabteilung. Um das Potenzial zu heben, neue Personen mit neuen Fähigkeiten zu finden, müssen Personalverantwortliche und Personalvermittelnde eine viel engere Beziehung zueinander und zum gesamten Unternehmen aufbauen. Personalvermittelnde müssen Personalverantwortliche im Unternehmen kontinuierlich auf dem neuesten Stand halten, was sich im Markt tut und wo sie Herausforderungen und Chancen sehen. Und die Personalverantwortlichen müssen mehr Befugnisse haben, um die neuen Gebote der Vielfalt, Gleichberechtigung und Eingliederung in die Teams einzupflanzen und dies mit den Unternehmenszielen zu verzahnen.

Und sind die neuen Kandidat*innen erst einmal gefunden und eingestellt, liegt die nächste Challenge darin, sie zu halten. Auch da liegt es insbesondere an der Personalabteilung, nachhaltig das richtige Umfeld zu schaffen, alle Mitarbeitende optimal zu unterstützen und sicherzustellen, dass das Unternehmen die richtigen Verhaltensweisen für ein Hybrid- oder Remote-Arbeitsmodell so verankert, dass neue Talente sich binden und bleiben. Veränderungsbereitschaft ist an sich auf allen Ebenen gefragt. 88,3% aller Befragten einer Untersuchung des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation sind fest überzeugt, dass sich auch Betriebs- und Personalrat in Sachen Kulturwandel und Maßnahmen hin zu einem vertrauensvolleren Miteinander im New Normal künftig stark einbringen müssen.

Zu jeder effektiven Strategie für verteilte Talente gehört auch die richtige Technologie. Die Mitarbeitenden müssen mit einfachen und benutzerfreundlichen Tools ausgestattet werden, damit sie mit Kolleg*innen auf der ganzen Welt nahtlos, schnell und authentisch zusammenarbeiten können.

Mehr Technologie bedeutet nicht immer bessere Technologie. Zum erweiterten Aufgabenspektrum der Personalabteilung gehört auch, in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung sicherzustellen, dass neue Technologien nicht um ihrer selbst willen eingesetzt werden, sondern weil sie das Arbeitsleben wirklich erleichtern. Glücklicherweise sind wir hier nicht so hintendran, wie manch einer befürchten mag: In der oben bereits zitierten Studie des Fraunhofer IAO bestätigten schon 87,1 % aller Befragten, im betrieblichen Umfeld so gut wie ausschließlich digital – also nicht mehr papierbasiert – zu arbeiten.

Es besteht kein Zweifel darin, dass die Zukunft der Talente verteilt sein wird. Allerdings liegt es an den Personalverantwortlichen und den Unternehmensleiter*innen, diese Idee Realität werden zu lassen. Für mich steht fest: Geografische Grenzen werden für Arbeitgebende an Bedeutung verlieren, sodass sie aus einem größeren Pool von Talenten schöpfen und in neue Märkte expandieren können.

Maßgeblich helfen könnte ein Perspektivenwechsel: Remote Work, Homeoffice und global verteiltes Arbeiten sollte nicht mehr als Bonus oder Luxus für die (jungen) Mitarbeitenden betrachtet werden, sondern als gigantische Überlebens- und Wachstumschance für zukunftsbewusste Unternehmen selbst.

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