Projektmanagement und Mitarbeiterführung: SMART Ziele setzen

Sie finden sich in zahlreichen Dienstverträgen und spätestens beim ersten Mitarbeitergespräch kommt die Stunde der Wahrheit: Sind die Zielvereinbarungen, die zwischen Dienstgeber und -nehmer abgemacht wurden, auch erfüllt worden? Wenn ja, winkt oft eine monetäre Abgeltung. So weit so motivierend. Nachhaltige Motivation findet aber nicht in der Geldbörse statt. Vielmehr dienen Zielsetzungen dazu, dass sich Mitarbeiter mit Unternehmenszielen identifizieren, indem sie indirekt an der Erreichung beteiligt sind. Voraussetzung dafür ist, dass die Vorgaben möglichst genau definiert und nachvollziehbar sind.

Ziele und Aufgaben richtig zu formulieren, sie anspornend, aber auch erreichbar- also realistisch zu setzen, gehört auch zu den wichtigsten Punkten eines effizienten Zeitmanagements (siehe Artikel: "Zeitmanagement optimieren, Effizienz und Resilienz steigern: Methoden und Tipps").

In der Managementtheorie hat sich dafür die sogenannte SMART-Methode etabliert, die auf den „Vater des modernen Managements“, den gebürtigen Wiener Peter Drucker, zurückgeht (siehe Exkurs). Der in die USA emigrierte Drucker setzte bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts mit seinem Ansatz des „Management by Objectives“, also Führen mit Zielen, einen Meilenstein. 1954 erschien sein viel beachtetes Buch „The Practice of Management“.

Der ehemalige IBM-Manager Peter Straub, der im Jahr 2009 im Gedenken an den berühmten Visionär die jährlich wiederkehrende Managementkonferenz „Global Drucker Forum“ ins Leben rief, sagt über den Vordenker: „Sein Anliegen war es, die Gesellschaft leistungsfähiger, aber auch humaner zu machen. Weil Leistung nicht immer nur freundlich ist, wollte er die beiden Pole Leistung und Menschlichkeit verbinden.“

Aufbauend auf den Postulaten von Drucker prägte George T. Doran den Begriff SMART-Ziele. Der ehemalige Direktor der Washingtoner Water Power Company, veröffentlichte im November 1981 einen bis heute nachwirkenden, wissenschaftlichen Artikel mit dem Titel: „There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives“. Die SMART-Ziele definierte er als: specific (spezifisch), measurable (messbar), achievable (attraktiv), realistic (realistisch) und time-bound (terminiert).

Der wohl bedeutendste Aspekt der SMART-Formel: Alle fünf Ziele entfalten ihre Wirkung ausschließlich gemeinsam. SMART ist ein wesentliches Tool des leistungsorientierten Managements (Performance Management) und auf allen Unternehmensebenen umsetzbar – vom Projektmanagement bis zur HR-Abteilung oder in jeder Einheit, wo es Mitarbeiterführung braucht, und wird auch gerne in Non-Profit-Organisationen wie zum Beispiel großen Sportclubs umgesetzt, sagt Peter Straub.

Die fünf SMART-Ziele werden von Führungskraft und Mitarbeiter im Dialog erarbeitet, sollen nachvollziehbar sein und werden primär quantitativ gesetzt:

Ziele sollen präzise, spezifisch und quantitativ formuliert werden. Statt „Wir müssen den Verkauf von Produkt xy steigern“, muss es heißen. „Bis zum nächsten Jahresende soll der Verkauf des Produktes xy im Vergleich zum Ende des Vorjahres um …. Prozent höher sein.“

Um herauszufinden, ob ein Ziel erreicht wurde, muss es per se messbar sein. Dieser Punkt ist im Projektmanagement oder Marketing äußerst wichtig. Hier kann zum Beispiel ein genauer Betrag des Gewinns festgelegt werden, den man bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen möchte. Auch bestimmte Ziel-Outputs in der Produktion etc. sollten messbar sein.

Ziele erreicht man meist dann, wenn man voll dahinter steht. SMARTe Ziele sollten also immer so attraktiv sein, dass sie auch Rückschlägen widerstehen können.

Zielvorgaben müssen so realistisch wie möglich sein, um Frustration zu vermeiden. Ziele dürfen zwar herausfordernd und anspornend sein, deren Erreichbarkeit muss aber möglich sein.

Wie die Messbarkeit eines Ziels ist auch ein zeitlicher Rahmen oder eine sogenannte Deadline wichtig, um einen Kontrollpunkt für SMART-Ziele zu setzen. Das Ziel soll zu einem gewünschten Datum erreicht sein.

Durch Abstimmungsprozesse wird der Abgleich der Ziele zwischen einzelnen Funktionen und Abteilungen und den „übergeordneten“ Unternehmenszielen hergestellt. Die Beurteilung der Zielvereinbarungen erfolgt primär durch einen Soll-Ist-Vergleich zwischen festgelegten Zielen und erreichten Ergebnissen. Daran wird normalerweise auch ein klares finanzielles Belohnungssystem in Form eines Bonus´, einer Leistungsprämie oder auch einer Gehaltserhöhung gekoppelt.

Der Umkehrschluss liegt auf der Hand. Wer seinen Mitarbeitern vage Ziele wie „Umsatzsteigerung, Gewinnerhöhung, Kostensenkung, Investitionen, Kundenorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit“ mit auf den Weg gibt, der darf nicht erstaunt sein, wenn die Ziele nur unzulänglich erreicht werden. Bei der Umsetzung der SMART-Methode lauern aber auch einige andere Fallstricke, die es dringend zu vermeiden gilt, um als Leader akzeptiert zu werden:

• Zielvereinbarungen sind für die Mitarbeiter nicht nachvollziehbar.

• Ziele werden „angesagt“, aber nicht vereinbart.

• Ziele stehen innerhalb der Einheit, vor allem aber auch zwischen einzelnen Stellen, in Konflikt.

• Der Prozess wird zu kompliziert, zu bürokratisch, und dauert zu lange.

• Die Nachverfolgung der Ziele erfordert ein sehr kompliziertes Reporting.

• Über die innere Gewichtung einzelner Ziele wird „gestritten“.

• Die monetäre Komponente (Bonus-Diskussion) wird zum bestimmenden Teil des Prozesses.

• Der Zeitablauf wird nicht eingehalten (neue Targets, Ergänzungen, Prioritätenverschiebungen). Heutzutage relevant: Im Sinne eines agilen Managements, das auf kurzfristige Veränderungen reagieren muss, können Zeitabläufe kürzer und flexibler vereinbart werden.

Die Mitarbeiter müssen also verstehen, wo man genau hinwill, sagt Isabella Mader, Vorstand des Think Tanks „Excellence Institute“, deren Buch „Wissensmanagement erfolgreich umsetzen“ im Herbst erscheinen wird. Angepasst an die Anforderungen der heutigen Zeit müssten Leader die Ziele noch weiter präzisieren: „Ziele werden gesetzt, wir definieren aber oft nicht, wie sie erreicht werden sollen, also nach welchen Grundsätzen. Damit ist nicht kleinteiliges Vordefinieren gemeint, sondern große Linien: Wie arbeiten wir hier eigentlich? Also etwa: wertschätzend, fair, ressourcenschonend“, erklärt Mader, die von zeitgemäßer Führung erwartet, dass ein Konnex zwischen SMART + WHY (= SMARTY) hergestellt wird. Statt nur ein Ergebnis zu formulieren, ist das „Warum“ in der Mitarbeiterführung heutzutage ein wichtiger Faktor, um sich der Gefolgschaft seines Teams gewiss sein zu können.

Nicht zuletzt basiert das „agile“ Management des 21. Jahrhunderts auf Faktoren, die im SMART-Konzept logischerweise nicht abgedeckt sein können. Als Peter Drucker und George T. Doran ihre Management-Theorien niederschrieben, herrschte noch das Maschinenparadigma und Führung war vom Top-Down-Ansatz gekennzeichnet. Heute geht es um Wissensarbeit, Flexibilität und Fehlertoleranz. Dennoch: Peter Druckers Management-Regeln schufen die Basis, werden ständig weiterentwickelt und sind noch lange nicht „fürs Museum“, betont Isabella Mader.

Peter F. Drucker (1909 - 2005) gilt als Pionier der modernen Managementlehre und als unabhängiger Denker. Er wuchs in Österreich als Sohn einer jüdischen Familie auf und studierte in Hamburg und Frankfurt. Später emigrierte er in die USA, wo er ab den 1940er Jahren zahlreiche einflussreiche Bücher und Publikationen über Theorie und Praxis des Managements verfasste. Eines davon war das Buch „The End of Economic Man“, in dem er versuchte, Faschismus mit einem existenzphilosophischen Ansatz zu erklären.

Auch im Wall Street Journal erschienen regelmäßig seine Artikel. Im Werk „Management by objectives“ erwähnte er erstmals „Ziele“ als Grundlagen für die SMART-Formel, die auch heute noch als eine der bekanntesten Theorien im Management gilt.

2009, zum 100. Geburtstag Peter Druckers, begründete der ehemalige IBM-Manager Peter Straub unter Mitwirkung von Druckers Gattin, Doris Drucker, die jährlich in Wien stattfindende Managementkonferenz „Peter Drucker Forum“. Sie wird im November 2022 unter dem Titel „Performance that matters“ abgehalten.