Umfassende Personalstrategie bei A1

Wie attraktiv der Arbeitgeber A1, als Gruppe mit 27 Millionen Kunden in sieben Kernmärkten führender Telekommunikationsanbieter im CEE-Raum sowie als A1 Österreich Marktführer im Inland mit 5,2 Millionen Kunden und rund 6.500 Beschäftigten, auch in Zeiten ausgeprägten Fachkräftemangels ist, zeigt sich etwa an den nicht weniger als 1.600 Bewerbern, die um die jährlich 60 zu besetzenden Lehrstellen rittern.

Fred Mahringer, Personalchef bei A1 Österreich, der diese Zahlen im Gespräch mit dem trend nennt, hat einst selbst eine Techniklehre bei A1 absolviert, ehe er Elektrotechnik-HTL und MBA-Programm abschloss und als Betriebswirt promovierte. Als er vor drei Jahren – die Pandemie machte gerade massive Veränderungen von Arbeitswelt und -strukturen erforderlich – die Leitung des HR-Bereichs übernahm, hatte er neben seiner Position als Leiter des Projekt-und Portfoliomanagements zudem auch die Verantwortung für das Agile Transition Team im Unternehmen übernommen.

Strategie, Personal und Organisation waren im Rahmen von Ausbildung und beruflichem Werdegang des sportlichen Oberösterreichers und verheirateten Vaters zweier Kinder stets ein Schwerpunkt gewesen. Nur zu gut weiß er, dass das "G'riss" um die Lehrstellen A1 keineswegs all jener Probleme rund um Fach- und Nachwuchskräftemangel enthebt, über die quer durch alle Branchen und Wirtschaftssektoren aus guten Gründen immer wieder intensiv geklagt wird. Gerade in einer Branche mit schnellem und intensivem Technologiewandel tritt die Fachkräfteproblematik verschärft auf. Und Mahringer kennt seine Personalkennzahlen. "Unser Durchschnittsalter liegt bei fast 48 Jahren. Auch wir stehen vor einer Pensionierungswelle, die unausweichlich kommt", blickt er in eine gar nicht so ferne Zukunft.

So offen kommuniziert er auch, dass ein Frauenanteil in der heimischen Belegschaft von knapp einem Viertel und erst recht eine Quote von 20 Prozent Frauen bei den Führungskräften im Unternehmen noch einiger Anstrengungen bedürfen. "In der Gruppe haben wir 36 Prozent weibliche Führungskräfte, was in einigen CEE-Ländern auch kulturell begründet ist", vergleicht er konzernintern und formuliert als Ziel für Österreich in dieser Hinsicht "einen Aufholprozess von einem bis zwei Prozentpunkten pro Jahr". Potenzial identifiziert er etwa in der in Österreich im internen Vergleich höchsten Teilzeitquote: Mehr als zehn Prozent der Gesamtbeschäftigten arbeiten hier in Teilzeit, von diesen wiederum sind 70 Prozent Frauen. "Jeder Führungsjob", so Mahringer, "ist bei uns auch in Teilzeit möglich."

Den Gender-Pay-Gap von 15 Prozent habe man im Detail analysiert, legt der Personalchef ebenfalls offen, "und dabei zwei Knackpunkte gefunden, nämlich das Anfangsgehalt beim Jobeinstieg und Unterschiede in der Entwicklung bei Inanspruchnahme von Karenz und Elternteilzeit." Unter Berücksichtigung dieser Faktoren liege der "harte Gender-Pay-Gap" bei drei Prozent. Mahringer: "Es ist unser Ziel, den in vergleichbaren Positionen zu schließen."

All das zählt zu den innovativen Ansätzen und Lösungen, die mit der heuer präsentierten umfassenden neuen Personalstrategie "Human@Center" verbunden sind. Mit ihrem umfassenden Ansatz soll sie, eingebunden in die Gesamtstrategie, die Attraktivität von A1 als Arbeitgeber sowie die Zufriedenheit der Beschäftigten nachhaltig stärken und sichern.

"Was uns am Markt differenziert, sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kundenkontakt. Sie sorgen für hohe Zufriedenheit bei unseren Kunden", sagt der Manager und nennt die "fünf Bausteine", des – durch internationale Studien wie interne Erhebungen fundierten –Arbeitgeberversprechens.

Dieser "New Human Deal", so der Titel einer Präsentation des Konzepts, basiert auf menschlichen Bedürfnissen und Erwartungen, und zwar nicht nur in der Arbeit, sondern Lebensbereiche übergreifend:

• Autonomie durch "radikale" Flexibilität: "Wo, wann, woran, mit wem, wie viel arbeite ich"

• Verbindungen und Gemeinsamkeiten mit und zu Kolleginnen und Kollegen tatsächlich täglich konkret erleben

• Wachstum im Hinblick auf fachliche Fähigkeiten, vor allem aber als Persönlichkeit

• Gesamtheitliches Wohlbefinden im Sinne gesundheitlichen und persönlichen Gleichgewicht

• Den eigenen Beitrag zum gemeinsamen Purpose leisten

Am Beispiel des Punkts "Flexibilität" erklärt sieht das in der Praxis so aus, dass die Hälfte der Belegschaft – Shopmitarbeiter und Servicetechniker sind notwendigerweise vor Ort – in Flex-Office-Modellen arbeitet. "Ein, zwei, drei oder vier Tage Homeoffice pro Woche sind möglich, nicht aber null und fünf", erklärt Mahringer. Mitarbeiter wählen in Abstimmung mit dem Team und der Führungskraft ein Modell – verbreitet seien etwa "Teamtage", an denen alle im Büro sind. "Bei uns in HR immer am Dienstag", so der Personalchef.

"Mit diesem Arbeitszeitmodell sind Jobs in Wien etwa auch für Bewerber aus dem Innviertel attraktiv, weil sie nicht mehr übersiedeln müssen - und sie bewerben sich", berichtet er vom deutlich erweiterten Radius an Bewerbern. Um mehr Neueinsteiger anzusprechen, lancierte A1 auch das Mitarbeiter-Empfehlungssystem "Bring your Friend". Etwa ein Drittel der jährlich 600 zu besetzenden Expertenpositionen komme über das Empfehlungsprogramm. Was, wenn der Einstieg klappt, für Empfehler durchaus lukrativ ist: 1.000 bis 5.000 Euro je nach Knappheit der vermittelten Position gibt es dafür als Belohnung. "Leute, die über diese Schiene kommen, sind praktisch schon durch eine Vorselektion gegangen", meint Mahringer, der damit auch ersparte Headhunterkosten teilt.

"Aus-und Weiterbildung sind Wachstum", spricht er einen anderen Eckpunkt der Strategie an. Zu den vielfältigen Angeboten von A1 zählt etwa das Skill Development Program zur Weiterqualifikation bei Technologiewechseln, etwa von 4G auf 5G, das Training on the Job mit Schulungen verknüpft und aktuell von 80 Beschäftigten wahrgenommen wird. 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bereits durch eine Nachhaltigkeitsausbildung gegangen, die das Unternehmen unabhängig vom konkreten Job allen anbietet und die beruflich wie privat nutzbare, anwendungsorientierte Klimaschutzkompetenzen vermittelt. "Das hat da schon den Effekt, dass Leute vom Dienstwagen auf das Klimaticket umsteigen", so Mahringer.

Nachhaltigkeit und Purpose verbindet Social Volunteering, etwa durch Lehrlinge, die ihre beruflich erworbene digitale Kompetenz an Kinder oder in der Seniorenakademie weitergeben, sich damit als wirksam und nutzenstiftend für andere erleben, was Selbstwertgefühl und Persönlichkeit stärkt.