Unternehmenssteuerung: Warum Nachhaltigkeit aussichtsreich ist

Ob ESG, CCF, UNSDG, SBT oder andere Standards: Die neue Welt des Nachhaltigkeitsmanagements kommt zu einem guten Teil in der Form bürokratischer Kürzel auf Unternehmen zu. Die Bekanntheit der gelisteten Begriffe, die sich hinter den Abkürzungen verbergen, steigt parallel zu ihrer Bedeutung für den Unternehmenskontext.

Während Nachhaltigkeitsaspekte wie Umwelt, Soziales und Governance (ESG) bis vor wenigen Jahren als Philanthropie verstanden wurden, rücken sie jetzt immer weiter in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Diese Veränderung ist kein Trend, sondern ein echter Paradigmenwechsel. Wesentlich dafür ist das geänderte Verhalten von Stakeholdern, die zunehmend Druck ausüben: Kapitalmarkt und Investoren, Absatzmarkt und Kunden, Arbeitsmarkt und Mitarbeiter.

Die EU strebt mit dem Green Deal an, Europa bis 2050 zum ersten klimaneutralen Kontinent zu machen. Untermauert wird das mit konkreten Gesetzgebungsvorhaben wie der EU-Taxonomieverordnung, der CSRD oder geeigneten Bestimmungen zur CO2-Besteuerung oder ESG-konformen Lieferketten. Damit wird Nachhaltigkeit auch in der externen Berichtserstattung immer wichtiger; sie wird sogar bald einen ebenso hohen Stellenwert einnehmen wie heute extern auditierte Finanzberichte.

Frühere Annahmen, dass Nachhaltigkeitsaspekte auf Kosten der Profitabilität gehen, haben sich als Irrtum erwiesen. Vielmehr können Unternehmen, die ESG-gerecht agieren, langfristige Entscheidungen besser treffen und Risiken effektiver managen. Ein Vergleich zeigt das deutlich: Die Aktienkurse von Unternehmen, die in Nachhaltigkeitsratings gut abschneiden, performen besser als der Durchschnitt. Konzerne haben also gute Gründe, nachhaltiger zu werden.

Neben Strategie und Geschäftsmodell stehen Unternehmen auch vor der Frage, wie die Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung integriert werden kann. Dabei gilt es vor allem, eine Balance zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg und Umwelt- sowie Sozialbelangen zu schaffen. Diese Balance sollte in der Strategie wie auch in den operativen Entscheidungsprozessen durchgängig abgebildet sein, will man dieses Gleichgewicht im unternehmerischen Alltag leben.

Unternehmen nachhaltig steuern heißt – statt reinem Gewinnstreben – „Profit, Planet & People“ gleichermaßen zum Ziel unternehmerischen Handelns zu machen. Das heißt, ökologische und soziale Ziele werden den finanziellen Vorgaben beigeordnet –und zwar in Form von Mindeststandards, die über legale Anforderungen hinausreichen. Zudem werden die drei Dimensionen gewichtet, um dem Management eine Kompensation in der Zielerreichung zwischen den Zielen zu ermöglichen. In der operativen Umsetzung ist dann sicherzustellen, dass die gewünschten Nachhaltigkeitsaspekte tatsächlich in die Unternehmenssteuerung integriert werden und kein separates System parallel etabliert wird.

Eine wesentliche Herausforderung ist die Definition passender Kennzahlen für die Zieldimensionen „Planet & People“. Für zusätzliche Komplexität sorgen Faktoren wie branchen- oder länderspezische Besonderheiten, die Vielfalt der Themenstellungen, geringe Datenverfügbarkeit und der hohe Aufwand für die Datenbeschaffung. Dem Finanz- und Controllingbereich fällt für die Berichterstattung in jedem Fall die Führungsrolle zu, da die gemeinsame Verantwortung für die künftige Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht getrennt werden sollte.

Damit das Nachhaltigkeitskonzept in der Unternehmenssteuerung auch wirklich funktioniert, gibt es einige Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: Da ist zunächst die Durchgängigkeit des Steuerungssystems zu beachten. Dieses muss von den Top-Level-KPIs bis hin zu den operativen Kennzahlen schlüssig sein und aufeinander aufbauen. Genauso entscheidend ist es, das Committment des Top-Managements sicherzustellen, klare Verantwortlichkeiten für Ziele und Maßnahmen sowie klare Prinzipien für eine dynamische Entscheidungsfindung festzulegen, um Verbindlichkeit in sämtlichen Funktionen zu erzeugen.

Ganz allgemein darf die Integration von Nachhaltigkeitsfragen in die Unternehmenssteuerung keineswegs unterschätzt werden. Immerhin werden am strategischen Zielsystem des Unternehmens sowie in zahllosen operativen Prozessen spürbare Veränderungen vorgenommen. Das simple Ergänzen neuer Kennzahlen für „Planet & People“ in einem ansonsten unberührten Steuerungssystem ist ebenso unzureichend wie die Installation eines eigenen (parallelen) Steuerungssystems für Nachhaltigkeit, das nicht in die Gesamtsteuerung integriert ist. Hinzu kommt die Herausforderung ein System aufzubauen, dass die interne Steuerungssicht wie auch die externe Berichtspflicht abdeckt.

Noch haben Unternehmen zeitlichen Spielraum, das Thema Nachhaltigkeit von sich aus zu entwickeln. Doch der Druck der Stakeholder wird zunehmen. Finanzverantwortliche ebenso wie die Controllingabteilung haben daher einmal mehr die Aufgabe, als Business Partner proaktiv zu agieren und sich an die Spitze der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung zu setzen. Nur so wird es gelingen, ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategien tatsächlich umzusetzen.