Pandora-CEO: „Ich sehe Swarovski nicht als Konkurrenten“

Pandora ist in den letzten fünf Jahren um 50 Prozent gewachsen und hat eine Ebit-Marge von 25 Prozent. Wie geht das?

Wir sind – wie Swarovski – zu einem der großen Player im mittleren Marktsegment geworden. Ich habe das Unternehmen 2019 übernommen, und Pandora war bis dahin eine brillante Produktidee, aber eine Marke, die nie richtig aufgebaut wurde. Wir haben sie aufgebaut, und in den letzten drei Jahren haben wir viel in unser Vertriebsnetz investiert.

Vielleicht, weil Pandora dreimal so viel in das Marketing investiert, wie die Swarovski-Manager sagen?

Dazu kann ich mich nicht äußern, weil wir öffentlich und transparent sind. Swarovski ist ein privates Unternehmen. Ich weiß es einfach nicht.

Wer sind Ihre Hauptkonkurrenten?

Ich sehe Swarovski nicht als Konkurrenten. Man kauft Swarovski hauptsächlich, um sich selbst zu schmücken. Die Leute kommen zu Pandora, weil sie ein Schmuckstück suchen, das eine Geschichte erzählt. Ich konkurriere definitiv nicht mit Tiffany und Cartier. Meine Zielgruppe ist ein Haushalt mit durchschnittlichem Einkommen. Ein durchschnittliches Produkt bei Pandora kostet 50 Euro, die Leute kaufen eher zwei Stücke. Zwei Drittel sind, so schätze ich, Geschenke. Ich konkurriere also mit allen, die Geschenke für 100 Euro oder Dollar anbieten: ein Abendessen, teure Blumen et cetera. Aus Markensicht haben wir in der Schmuckkategorie keinen globalen Hauptkonkurrenten.

Welche Rolle spielen Markenbotschafter für Pandora? Wäre Taylor Swift nicht die perfekte Besetzung für Sie?

Markenbotschafter sind ein wichtiger Aspekt im Kommunikationsmix, deshalb machen wir das ja auch. Aber Sie haben recht: Die Überschneidung zwischen Swifties und Pandora-Kunden ist groß. Wir würden uns freuen, wenn sie mit uns arbeiten würde. Ein guter Preis wäre allerdings fantastisch (lacht).

Ariana Grande?

Ariana passt wahrscheinlich zu Swarovski, das mehr auf Mode ausgerichtet ist. Wir arbeiten jetzt mit Pamela Anderson zusammen. Sie steht für Authentizität und Ernsthaftigkeit.

Die USA stehen für 30 Prozent Ihres Umsatzes, China für weniger als zwei Prozent. Eine kluge Strategie angesichts der Probleme, die Ihre Konkurrenten jetzt in China haben?

Unser niedriger China-Anteil war nicht geplant, sondern ist das Ergebnis einer schlechten Umsetzung über viele Jahre hinweg. Ich würde mich dort immer noch gerne richtig verankern. Die Reise von Pandora in den letzten zwei Jahrzehnten führte vom Westen in den Osten. Im Moment haben wir eine gute Dynamik in den etablierten Märkten, aber in den nächsten zehn Jahren werden wir uns stärker bemühen, unsere Marke im östlichen Teil der Welt aufzubauen. Daran gibt es keinen Zweifel.

Kaufen Sie Konkurrenten?

Nein, wir haben eine strikte organische Wachstumsstrategie. Fusionen und Übernahmen sind nicht Teil unseres Plans.

Was machen Sie anders als Swarovski?

Sie versuchen, das Wertversprechen der Marke zu ändern: aufzusteigen. Es ist aber unglaublich schwierig, eine Marke, die im mittleren Preissegment angesiedelt ist, in die Höhe zu treiben. Es ist leicht, nach unten zu gehen. Wir haben Pandora auf Markenpenetration aufgebaut: Volumen, Volumen, Volumen. Wir setzen die Preisgestaltung nicht als Ertragshebel ein. Das machen die Luxusunternehmen.