Von Mitarbeitern geführte Unternehmen: So funktioniert das

Wer bei der Tele Haase Steuergeräte GmbH mit dem Chef sprechen möchte, der gelangt nicht unbedingt zu Christoph Haase oder Markus Stelzmann. Beide stehen zwar als Geschäftsführer im Firmenbuch, doch in etliche operative Prozesse sind sie nur marginal eingebunden. Diesen Job haben sie an ihre Mitarbeiter ausgelagert.

Die Mitarbeiter bestimmen unter anderem ihr eigenes Gehalt, ihre Urlaubszeit und wie viel sie von zu Hause arbeiten dürfen. "Dadurch ist Schluss mit der Suderei über Chefs“, sagt Stelzmann: "Denn wenn jemand hier glaubt, dass er etwas besser machen kann, dann kann er es auch besser machen.“

Haase hat die Führung des 1963 gegründeten Familienunternehmens im Jahr 1999 übernommen. "Mir war von Anfang an klar, dass ich kein dominierender Patriarch sein will“, sagt er. Auf einer Veranstaltung lernte der Wiener den Deutschen Markus Stelzmann kennen, mit dem er zusammen das Konzept für das "Unternehmen der Zukunft“ zimmerte: Die Mitarbeiter treffen sich in Arbeitskreisen und Gremien und treffen demokratische Entscheidungen.

Buchtipp:

Als Inspiration dafür diente das Buch "Das Semco System", welches die Unternehmensstruktur des brasilianischen Unternehmens Semco beschreibt, sowie das Buch "Holacracy", welches ebenfalls unorthodoxe Unternehmensstrukturen bewirbt, die unter anderem vom US-Onlinemodehändler Zappos übernommen wurden.

Auch das Buch "Das 7-Tage-Wochenende" nennt Haase als Inspirationsquelle.

Selbst die operativen Prozesse der neuen Unternehmensstruktur wurde schon von einem Team aus 20 Mitarbeitern entwickelt, während Haase und Stelzmann im Hintergrund blieben.

Nun sieht die Unternehmensstruktur weniger wie ein hierarchisch aufgebautes Organigramm aus, sondern besteht aus Kreisen, welche die jeweiligen Kompetenzbereiche repräsentieren.

Missbrauch kann es dabei nicht geben, weil die Vertreter in den einzelnen Gruppen demokratisch gewählt werden und auch wieder abgewählt werden können. Alle Entscheidungen werden transparent über Bildschirme kommuniziert, die im Headquarter im 23. Wiener Gemeindebezirk überall hängen.

Der Geschäftsführer hat ein Vetorecht, das er aber nie nützt. "Es würde Dir auch nicht nutzen", sagt Stelzmann zu Haase: "Weil Du in das operative Geschehen nicht mehr involviert bist". Haase bestätigt das: Seit Monaten bringt er sich operativ kaum noch ein, nimmt auch nicht an den Sitzungen der Gremien teil.

Was macht der Chef also den ganzen Tag? "Ich bin nun nicht mehr Vollzeit mit Excel-Tabellen ausgelastet, sondern kann kreativ an der Zukunft des Unternehmens arbeiten", sagt Haase: "Ich gebe Impulse und fordere das Unternehmen heraus. Die Gremien entscheiden dann, ob meine Ideen umgesetzt werden."

Ein Kerngedanke des Konzepts ist auch, dass jeder Mensch Kompetenzen hat, die sich nicht zwingend in seinem Daytime-Job widerspiegeln.

Wenn etwa jemand in seiner Freizeit als Kommandant der freiwilligen Feuerwehr arbeitet, hat er wohl Kompetenzen in der Führung von Personal - auch wenn er dies nie in einem BWL-Studium gelernt hat.

In einem anderen Fall hatte das Unternehmen einen Kunden in Brasilien, der der englischen Sprache nicht mächtig war - zum Glück meldete sich daraufhin ein Lehrling zu Wort, der fließend Portugiesisch spricht und somit im Vertrieb unterstützen konnte.

Zudem gibt Stelzmann zu bedenken, dass in alten Unternehmensstrukturen die Kosten höher sind: Manager kosten Geld, delegieren aber nur - eine echte Funktion haben sie nicht. Bei Tele Haase hingegen sind Mitarbeiter in der Produktion tätig und managen zugleich das Unternehmen.

Besser noch: Die Mitarbeiter agieren deutlich effizienter, weil sie Entscheidungen eigenständig im Alltag treffen können und dafür nicht den Segen ihres CEOs einholen müssen.

Doch aus der neu gewonnen Macht folgt für die Mitarbeiter große Verantwortung, und nicht jedermann kann damit umgehen. "Wer unbedingt einen Chef haben will, der alles bestimmt, ist hier falsch“, sagt ein Mitarbeiter zum Beispiel: "Überraschend viele brauchen eine starke Hand, die sie führt.“

Auch unangenehme Aufgaben müssen die Mitarbeiter nun selber in Angriff nehmen, etwa das Aussprechen von Kündigungen.

Haase erinnert sich: Im Lauf der Jahre haben knapp 40 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen - teils aus natürlicher Fluktuation, teils, weil sie nicht mehr zur neuen Firmenkultur passten. Nun wird schon bei der Einstellung darauf geachtet, dass der neue Kollege mit der neu gewonnenen Verantwortung umgehen kann.