Management-Buy-out (MBo): vom Mitarbeiter zum Chef

Die meisten Unternehmen in Österreich werden innerhalb der Familie an Nachfolger übergeben. Aber wenn es innerhalb der Familie keinen oder keinen geneigten Nachfolger gibt, dann ist die die Übergabe an einen oder mehrere unternehmensinterne Manager oder Mitarbeiter des Betriebs eine interessante Möglichkeit. Man spricht in diesem Fall von einem Management-Buy-out, kurz MBo, oder in seltenen Fällen auch von einem Empolyee-Buy-out (EBo), weil die Belegschaft in kaum einmal die Mittel zur Übernahme aufbringen kann

Die Firma wird jedenfalls durch einen solchen internen Buy-out nicht in betriebsfremde Hände übergeben, sondern an Personen, die schon damit zu tun haben und auch wissen, wie das Geschäft es läuft. Und die Übernehmer wissen zudem über sie Stimmung unter den Mitarbeitern Bescheid. Sie kennen die Schlüsselkräfte und die Schlüsselpositionen im Unternehmen und wissen, auf wen sie setzen können und wem sie Verantwortung übertragen können.

Auch nach außen hat ein interner Buy-out durchaus positive Seiten. Langjährige Mitarbeiter oder Manager, die zum Chef werden, kennen den den bestehenden Kundenstock und wissen über das Partnernetzwerk Bescheid. Sie haben Insider-Kenntnisse über Lieferanten und Geschäftspartner, die Gold wert sein können.

Ein Institutional Buy-out (IBo) wäre das Gegenteil zu einem Management Buy-out. Die Übernahme erfolgt dabei durch eine außenstehende Investmentgesellschaft wie etwa eine Private Equity- oder Risikokapitalgesellschaft. Üblicherweise bleibt in diesem Fall das bisherige Management zumindest in einer Übergangsphase weiter in Verantwortung.

Ein gravierender Vorteil eines Management-Buy-Outs ist die Tatsache, dass Übergeber und Übernehmer einander bereits kennen – das erspart Anlaufschwierigkeiten. Allerdings erfordert genau diese Nähe auch eine offene Kommunikation und ehrliche Verhandlungen. Es bringt nichts, wenn Konflikte unter den Tisch gekehrt werden oder heikle Themen aus Rücksicht auf das Gegenüber nicht angesprochen werden. Schließlich wollen ja beide Seiten, dass der Betrieb noch viele Jahre weiterlaufen kann und gute Ergebnisse liefert.

Eine Due-Diligence-Prüfung ist gerade auch bei einem Management-Buy-Out Pflicht. Dabei werden die wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse des Betriebs genau beleuchtet. Eine solche Prüfung zeigt dem Übernehmer Chancen, aber auch etwaige Risiken auf.

Für eine solche Prüfung empfiehlt es sich, außenstehende Experten hinzuzuziehen. Besonders, weil bei einer persönlichen Nähe zu dem Übergeber ansonsten möglicherweise einzelne Punkte nicht ausreichend genau untersucht werden und sich deshalb ein unvollständiges oder verzerrtes Bild der wirtschaftlichen Lage ergibt.

Die Due-Diligence-Leistungen der TPA-Group umfassen etwa folgende Bereiche:

• Financial Due Diligence

• Beleuchten wesentlicher Werttreiber und Erfolgsfaktoren sowie Risikofaktoren

• Auswertung des Rechnungswesens

• Überprüfen von Planrechnungen und Aufstellen von Alternativrechnungen

• Untersuchung der Verträge mit Kunden, Lieferanten und Beschäftigten

• Unternehmensbewertung

• Unterstützung beim Kaufpreis

• Beratung zur Gestaltung des Deals

Klarerweise gehört für den Übergeber zu den wichtigsten Fragen dabei die Finanzierung des Kaufpreises und der Fortführung des Unternehmens: Verfügen die potenziellen neuen Chefs auch über die nötigen Mittel, um das Unternehmen zu kaufen und in der Folge auch die nächsten Monate und Jahre gut arbeiten zu können? Hierfür ist ein klares Finanzierungskonzept erforderlich.

Für die Übergeber ist es daher auch wichtig, sich Gedanken über den Verkaufspreis zu machen. Wird man den (ehemaligen) Mitarbeitern einen Rabatt einräumen, wenn sie die Firma weiterführen? In vielen Fällen ist der Preis, den frühere Mitarbeiter oder Manager im Zuge eines MBo bei der Übernahme eines Betriebes zahlen, tatsächlich etwas geringer.

Die Kosten einer Übernahme dürfen dennoch nicht außer Acht gelassen werden. In erster Linie ist das der Kaufpreis, der etwa auch Warenlager, Vorräte und die geringwertigen Wirtschaftsgüter umfassen kann. Dazu kommen aber noch weitere Kosten wie etwa:

• Ausgaben für Beratung, beispielsweise Steuerberatung oder Anwälte

• Gebühren und Abgaben

Stichwort Neuinvestitionen: möglicherweise müssen nach einer Übernahme schon große Summen investiert werden. Diese Folgeinvestments müssen bereits im Finanzierungskonzept festgehalten werden, denn wer zu knapp kalkuliert, hat wenig Spielraum.

Die Ermittlung des Kapitalbedarfs nicht nur für die Übernahme selbst, sondern auch für die folgende Zeit ist einer der wichtigsten Punkte, soll das Ganze gelingen. Oftmals unterschätzen die neuen Eigentümer nämlich die laufenden Kosten und den Cashflow - vor allem in den ersten Monaten. So können sich etwa laufende Zahlungen verzögern. Dies sollte vor der Planung der Finanzierung (Eigenkapital, diverse Kredite wie Kontokorrentkredit) bedacht werden.

In diesem Zusammenhang hat die Auswahl der Bank große Bedeutung. Möglicherweise gibt es bereits eine Hausbank oder man arbeitet mit der Bank des Übergebers bzw. bisherigen Eigentümers. Einkalkulieren sollte man jedoch auch eventuell steigende Zinsen. Die derzeit niedrigen Zinsen könnten dazu verleiten, hohe Darlehen für den Traum vom eigenen Unternehmen aufzunehmen. Wichtig ist, dass man auch dann die Belastungen stemmen kann, wenn sich die Zinslage ändert.

Zu den Hürden, die sich bei einer Übergabe mittels MBo ergeben können, zählen weitere emotionale Faktoren wie der Rollenwechsel vom Mitarbeiter zum Eigentümer Wer die Arbeitsebene und somit auch die Führungsperspektive wechselt, sollte sich mit diesem Rollenwechsel auseinandersetzen. Der Aufstieg verändert sowohl die Verantwortung als auch die persönliche Situation in der Unternehmenshierarchie.

Im Grunde sind das beste Voraussetzungen, schließlich kennt man das zu führende Team als Mitarbeiter. Das erleichtert einiges. Abläufe, Produkte und vieles andere sind vertraute Größen, genau wie die beteiligten Menschen, also die ehemaligen Kollegen. Aber die neue Rollenverteilung kann beim Rest der Belegschaft auch für Zweifel oder sogar Widerstand auslösen. Dazu kommt: Wenn mehrere Mitarbeiter eine Übernahme des Betriebs überlegt hatten, könnten sie enttäuscht sein und sogar die Firma verlassen, wenn andere den Vorzug erhalten haben.

Ein weiterer Punkt: Bisherige Mitarbeiter tun sich bisweilen schwer damit, eingefahrene Gleise zu verlassen und Innovationen anzustoßen. Das gelingt Eigentümern, die von außen kommen, manchmal leichter.

Der Schweizer Kommunikationsexperte Stefan Häseli, der seit Jahren große Unternehmen begleitet, erklärt worauf ein Mitarbeiter, der selbst zum Chef wird, besonders achten sollte: "Es gilt, Verantwortung zu übernehmen, neben der fachlichen auch personelle. Das führt nicht selten dazu, dass man freundschaftliche Verhältnisse einbüßt. Die Karte „everybody’s darling“ gibt man mit der neuen Position ab".

Die richtige Kommunikation ist für Häseli die Paradedisziplin für einen guten Start. Der Einstieg lässt sich später nur schwer korrigieren – im positiven wie im negativen Sinn. Wer im Vorfeld und in der Anfangszeit klar kommuniziert, legt den Samen für eine blühende Zusammenarbeit. Wer den Start vergeigt, hat schwere Wochen und Monate vor sich. Häseli: "Aufklärungsarbeit und Gespräche mit den ehemaligen Kollegen und künftigen Mitarbeitern sind der zentrale Schlüsselfaktor."

Im Team darf auch kein Zweifel an der neuen Führungsrolle aufkommen. Dafür braucht es klar festgelegte Spielregeln. Zu den unangenehmen Anfangsaufgaben gehört es, unter Umständen bereits klare Entscheidungen zu fällen. Wer als neuer Chef zuwartet und die Klärung hinausschiebt, macht es für alle Beteiligten nur schwieriger. "Es ist aber nicht ratsam, am Anfang gleich alles auf den Kopf zu stellen", warnt Häseli und empfiehlt, die Gunst der Stunde zu nutzen: "Gerade weil der gute Draht zu den Mitarbeitenden bereits besteht, können diese frühzeitig und maßvoll in Entscheidungen mit eingebunden werden, ohne die Führungsrolle zu beeinträchtigen."