M&A Strategie: Unternehmen übernehmen und erfolgreich integrieren

Etwa die Hälfte aller Firmenübernahmen scheitern, werden entweder ein komplettes finanzielles Desaster oder die mit der Übernahme verbundenen Ziele werden nicht oder nur teilweise erreicht.

Das größte Risiko liegt dabei darin, dass die Due-Diligence-Prüfung vor dem Kauf mangelhaft durchgeführt wird oder die Sorgfaltsprüfung aus verschiedenen Gründen nicht allumfassend durchgeführt werden kann. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens - seine Finanzen, Kunden, Märkte, Strukturen, Prozesse und Perspektiven werden dadurch falsch bewertet.

Ein weiterer, oft unterschätzter Punkt ist der "Faktor Mensch". Mithilfe einer klaren Akquisitionsstrategie, die der Unternehmensstrategie entspricht und konkrete Vorgaben Ziele enthält, können Risiken vermieden und die Erfolgschancen erheblich gesteigert werden. Unternehmensberater Georg Kraus zeigt 10 Punkte auf, die eine Akquisitionsstrategie enthalten sollte.

Mit der Übernahme eines Unternehmens sind immer strategische bzw. unternehmerische Ziele verbunden. Sei es, dass Umsätze oder Erträge gesteigert, Know-how oder Kompetenzen erweitert oder neue Marktsegmente erschlossen werden sollen. Entscheidend ist, dass die Akquisition der grundsätzlichen Unternehmensstrategie entspricht und sie dazu beiträgt, die gesetzten Ziele zu erreichen. Eine in sich schlüssige Unternehmensstrategie ist daher die Basis für jede erfolgreiche Akquisition.

Die Unternehmensstrategie und die Akquisitionsziele geben vor, welche Kriterien ein Unternehmen erfüllen muss, um ein potenzieller Übernahmekandidat zu sein: Wird dadurch Kompetenz im Bereich Digitalisierung und Automatisierung oder Künstliche Intelligenz erweitert? Wird der Zugang zu neuen Märkten und Kundengruppen eröffnet? Können wir uns dadurch als Systemlieferant im Markt profilieren?

Kommen Unternehmen für eine Übernahme in Betracht, müssen diese anhand der Kriterien und Ziele bewertet werden.

Die Akquisition und Integration eines Unternehmens erfordern ein schlagkräftiges M&A- und PMI-Team (also Mergers & Acquisitions- und Post Merger-Integration-Team). Darin sollten auch Führungskräfte der Bereiche vertreten sein, die von der beabsichtigten Übernahme am stärksten betroffen sind oder in denen dadurch viel Mehrarbeit entsteht. Etwa der Vertriebsleiter, wenn neue Vertriebskanäle und Absatzmärkte erschlossen werden sollen. Oder der Leiter IT, wenn die Harmonisierung der IT-Systeme eine zentrale Herausforderung nach der Übernahme ist.

Im Akquise- und Integrationsteam sollten auch Vertreter des Übernahmekandidaten vertreten sein, unter anderem auch, um Widerstände in der Belegschaft zu minimieren. Ebenfalls im Team sein sollten Juristen sowie firmeninterne Personal- und Organisationsentwickler oder externe PMI-Experten, die Erfahrung mit dem Gestalten von Change- und Transformationsprozessen einbringen können.

Damit die Integration gelingt, ist es wichtig zu wissen, wie die beiden Unternehmen künftig zusammenarbeiten sollen. Sollen sie zum Beispiel zu einer Einheit verschmelzen oder auch künftig weitgehend autonom operieren? Die Antwort auf diese Frage hängt von den Übernahmezielen ab.

Wenn ein Ziel ist, die Effizienz der Produktion zu steigern, dann empfiehlt es sich meistens, das übernommene Unternehmen weitgehend in das eigene zu integrieren. Wird hingegen ein Start-up erworben, das aufgrund seiner Struktur und Kultur schnell und innovativ beim Entwickeln neuer Problemlösungen ist, dann ist es meistens zielführender, es weiterhin weitgehend als eigenständige Einheit agieren zu lassen.

Damit verbunden ist die Frage: Was geschieht mit dem Management des übernommenen Unternehmens? Auch diese Antwort hängt von den Akquisezielen ab.

Wenn ein Mitbewerber primär übernommen wird, um den eigenen Marktanteil zu erhöhen, dann ist es meist ratsam, die Verantwortlichen im Vertrieb mittelfristig auszutauschen. Wenn dagegen das Ziel ist, die eigene Kompetenz beim Entwickeln digitaler Problemlösungen auszubauen, dann gingen mit dem Management und den weiteren Know-how-Trägern auch Kompetenzen und Erfahrung verloren,

Mit dem M&A- und PMI-Team sollte ein Akquise- und Integrationsplan mit Etappenzielen und Kennzahlen (KPIs) erstellt werden, die Ziele und deren Erreichung messbar machen.

Neben den Fristen sollten auch die Maßnahmen definiert sein, mit denen die Ziele erreicht werden sollen. Außerdem sollten im Plan die jeweiligen Verantwortlichen sowie eventuelle Stellvertreter benannt sein.

Der Erfolg von M&A- und PMI-Projekten hängt stark davon ab, dass sich die betroffenen Mitarbeiter damit identifizieren und dafür engagieren.

Deshalb sollte möglichst früh im Akquisitionsprozess ein Kommunikationsplan erstellt werden, der unter anderem am Tag, an dem die Übernahme publik wird, und am Tag, an dem sie Realität wird, die richtigen Akzente setzt.

Es ist auch wichtig, Mitarbeiter in der Folge laufend über die Fortschritte zu informieren und auch kleine Fortschritte und Erfolge regelmäßig zu kommunizieren und zu feiern. Das ist wichtig, weil Integrationsprozesse meist langwierig sind und sonst das Gefühl entstehen kann, dass sich „nichts bewegt“.

Die praktische Integrationsarbeit erweist sich in der Praxis meistens als umfangreicher als gedacht – etwa weil sich beim Synchronisieren der Prozesse Probleme ergeben, die Mehrarbeit erfordern.

Deshalb ist es wichtig, die erforderliche Zeit und Manpower möglichst realistisch zu planen, um Frust bei den Mitarbeitern zu vermeiden – aber auch damit das Tagesgeschäft weitgehend ungestört weiterlaufen kann und keine Irritationen bei Kunden entstehen.

M&A- und PMI-Prozesse sind komplexe Changeprozesse, bei denen man nicht alles vorhersehen und planen kann. Deshalb muss der Akquisitions- und Integrationsplan immer wieder neu justiert werden – zum Beispiel, weil sich Aufgaben als zeitaufwändiger als gedacht erweisen.

Das Akquise- und Integrationsteam sollte daher regelmäßig prüfen, inwieweit die dem Plan zugrunde liegenden Annahmen korrekt zutreffen. Bei Bedarf sollten Änderungen bei der Maßnahmenplanung erfolgen – und zwar möglichst ohne Schuldzuweisung, denn sonst besteht die Gefahr, dass Probleme künftig nicht mehr offen angesprochen werden.

Häufig setzen Unternehmen in M&A- und PMI-Projekten falsche Anreize. Das kann dazu führen, dass die Beteiligten konkurrierende Interessen haben und untereinander widersprechende Ziele verfolgen.

Bei den Leistungsanreizen sollte zum Beispiel der Fokus nicht auf dem Abschluss des Deals liegen. Er sollte vielmehr darauf liegen, dass der PMI-Prozess gelingt und die Ziele der Akquisition – wie zum Beispiel eine schnellere Entwicklung marktreifer Produkte oder eine Erhöhung des Marktanteils – erreicht werden. Denn nur dann werden die erhofften Werte generiert.