Change-Management: 7 Tipps zur Umstrukturierung von Teams

Immer wieder werden in Unternehmen Teams neu zusammengesetzt. Bei den Mitarbeitern stößt das in der Regel nicht auf allzu große Begeisterung, auch, weil mit der Neustrukturierung meist Ziele wie Effizienzsteigerung oder Kostenreduktion verbunden sind.

Außerdem bedeutet die Umformierung stets, dass Teams in ihrer Entwicklung zurückgeworfen werden: Aus einem eingespielten Team wird wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen, der sich erst wieder finden und zu einem Team zusammenwachsen muss. Der Prozess ist in der Regel auch mit Konflikten verbunden.

Mitglieder der aktuellen Teams wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsstrukturen und -prozessen zumindest auch teilweise die Arbeitsinhalte, was neue Kenntnisse und Fähigkeiten erfordert.

Außerdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen. Die Mitglieder müssen mit neuen Kollegen kooperieren, sie fürchten, möglicherweise auch an Status oder Privilegien zu verlieren und dass ihre Interessen nicht mehr ausreichend berücksichtigt werden; sie generell zu den Prozessverlierern gehören.

Aus diesen und ähnlichen Gründen haben Mitarbeiter oft Bedenken, die nicht selten zu Widerständen gegen einen Change-Prozess führen.

Entsprechend sorgfältig sollten solche Changeprojekte geplant und gemanagt werden, auch damit bei einigen Leistungsträgern nicht die Entscheidung reift: Es reicht, ich wechsele den Arbeitgeber. Hierfür nachfolgend einige Tipps.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter als Mitstreiter für eine Neuformierung der Teams gewinnen möchten, brauchen Sie eine klare Botschaft und einen (vorläufigen) Plan. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die Veränderung verkünden:

• Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig? Worin zeigt sich diese Notwendigkeit im Betriebsalltag?

• Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeiter – auf der prozessualen, fachlichen und emotional-persönlichen Ebene?

• Welche temporären und dauerhaften Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?

• Welchen Nutzen zieht das Unternehmen/ziehen die Mitarbeiter aus der Veränderung?

Entwickeln Sie zudem eine (vorläufige) „Roadmap“ für den Changeprozess. Wie soll die Umstrukturierungsprozess ablaufen? Welche Unterstützung wird den Teammitgliedern in ihm gewährt?

Informieren Sie die Teammitglieder im persönlichen Gespräch über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit möglichst anhand von Beispielen und Erfahrungen im Arbeitsalltag der Mitarbeiter dar, damit diese sehen: Die Umstrukturierung ist nötig! Fragen Sie sie im Bedarfsfall auch:

• Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden?

• Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit unserer Wettbewerbsfähigkeit aus?

Können wir dann noch die Kundenwünsche befriedigen?

Kommunizieren Sie jedoch auch offen, dass Sie wissen, dass die Neu- bzw. Reorganisation der Teams für Ihre Mitarbeiter zahlreiche Änderungen mit sich bringt und für sie zumindest temporär eine Mehrbelastung bedeutet – auch auf der emotionalen Ebene.

Fordern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv auf, Ihre Fragen, Meinungen und Bedenken zu äußern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, können Sie hierauf angemessen reagieren. Führen Sie mit den Teammitgliedern hierüber einen offenen, lebendigen Dialog. Sprechen Sie dabei auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus ihrer Sicht an. So zum Beispiel, dass sie sich auf neue Kollegen einstellen müssen. Oder dass sie künftig verstärkt virtuell zusammenarbeiten werden. Denn das zeigt den Mitarbeitern: Unsere „Chefs“ haben bei ihren Entscheidungen auch uns im Blick!

Achten Sie im Gespräch darauf, dass sie nicht über das Vorhaben selbst debattieren. Die Neuformierung der Teams ist aus den Gründen A, B und C beschlossen und wird realisiert. Das steht fest! Binden Sie die Mitarbeiter aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfließen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit ihnen zum Beispiel:

• Wie sorgen wir dafür, dass im neu formierten Team ein echter Teamspirit entsteht?

• Wie verständigen wir uns auf neue Regeln der Zusammenarbeit?

• Wie gehen wir mit den Irritationen um, die in der Anfangszeit gewiss entstehen?

• Wie checken wir im Prozess, ob wir wirklich auf dem Weg sind, das Ziel, „effizienter“, „kundenorientierter“ zu werden, zu erreichen?

Sagen Sie den Mitarbeitern seitens des Unternehmens die erforderliche Unterstützung zu, die sie beim Bewältigen der Herausforderungen, die aus der Umstrukturierung resultieren, brauchen. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neu eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnik. Oder Coachings bei Konflikten, die sich bei der neu strukturierten Zusammenarbeit ergeben. Sagen Sie ihnen zudem, dass Sie ihnen jederzeit als Ansprechpartner bei Problemen zur Verfügung stehen, denn dies sei u.a. ihre Funktion als Führungskraft.

Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele, die es auf dem Weg zum Ziel, dass aus dem neuformierten Team ein Spitzenteam wird, zu erreichen gilt. So zum Beispiel das Sich-verständigen auf neue Regeln im Umgang miteinander. Oder das Einüben gewisser Verhaltensweisen, so dass aus ihnen neue Routinen werden. Oder das Erreichen gewisser, im Vorfeld definierter Kennzahlen. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele bzw. Meilensteine regelmäßig mit den Mitarbeitern und passen sie bei Bedarf den weiteren Change-Prozess den Erfordernissen an. Denn für alle Change-Projekte, insbesondere solche, die auch die Zusammenarbeit und Kultur tangieren, gilt: Ihr Erfolg und Verlauf lassen sich vorab nur bedingt planen. Und: Sie erfordern Zeit. Entsprechend häufig entsteht bei den Betroffenen das Gefühl „Wir kommen nicht voran“ und „Früher war alles besser“.

Entsprechend wichtig ist es, als Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeiter immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und diese für ihr Engagement loben. So zum Beispiel:

• „Jetzt haben wir uns schon drei Mal als neues Team getroffen und extrem produktiv über unser Vorhaben und das weitere Vorgehen diskutiert.“ Oder:

• „Jetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln für die Zusammenarbeit verständigt.“ Oder:

• „Jetzt kommunizieren wir schon viel effektiver mit der neuen Digitaltechnik miteinander.“

Zum Loben gibt es eigentlich stets ein Anlass!