Malik on Management: Start als CEO - die neue Position an der Spitze

Wer an die Spitze einer unternehmerisch-ergebnisverantwortlichen Einheit, eines Unternehmensbereiches, einer Tochtergesellschaft oder gar eines ganzen Unternehmens kommt, ist wahrscheinlich schon beförderungsgeprüft. Die im Artikel "Der gute Start als neuer Chef" dargelegten Dinge werden ihm oder ihr bekannt und vertraut sein. Aus mehreren Erfahrungen und auch aus vielen Fehlern.

Alles im bisher Artikel Beschriebene gilt sinngemäß auch an der Unternehmensspitze. Man muss es dort aber mit noch größerer Präzision anwenden. Es ist dort noch wichtiger, vor allem deshalb, weil man an der Unternehmensspitze definitiv sichtbar ist, man kann sich nirgends verstecken, auch nicht hinter einem pompösen Chefgehabe. Man steht - ob man will oder nicht - im Rampenlicht.

Wenn für normale Chefpositionen gilt, dass man nur wenig Zeit hat, um sich als neuer Chef zu etablieren und es die ersten 100 Tage sind, in denen Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Kompetenz aufzubauen sind. Dann gilt an der Unternehmensspitze: hier hat man meistens keine vollen 100 Tage Schonzeit. Man hat vielleicht die Hälfte oder noch weniger.

Aber auch diese verkürzte Zeit sollte man in der dargelegten Weise nützen. Man muss eben noch schneller lernen und sich noch rascher einarbeiten. Ich habe Führungskräfte kennengelernt, die in solchen Situationen erheblich mehr gearbeitet haben, als sie das davor ohnehin taten. 16- bis 18-Stunden-Tage sind keine Seltenheit in dieser Lage.

Über die in der Story gemachten Empfehlungen hinaus möchte ich als Ratschläge für die neuen Aufgaben an der Unternehmensspitze die folgenden Punkte besonders betonen:

Auf obersten Positionen mit gesamtunternehmerischer Verantwortung sind zwei Gebiete von besonderer Bedeutung; oft sind es die einzigen Hebel, die man hat: die Finanzen und das Personal. Sie sind in jeder Hinsicht entscheidend für den Erfolg, was auch immer sonst noch an Aufgaben erfüllt werden muss.

Besonders die in obersten Positionen immer zahlreicher werdenden Techniker und Naturwissenschaftler haben meistens einen beträchtlichen Nachholbedarf betreffend Fragen des Rechnungswesens und der Personalentscheidungen.

Für die Finanzen und das Rechnungswesen kann man zwar Spezialisten einsetzen, aber man muss selbst doch ansehnliche Sachkenntnis aufbauen, weil man sonst ewig unsicher ist und das Geschäft eigentlich nie richtig versteht. Im schlimmsten Fall wird man von den Spezialisten "zum Affen gemacht". Die wesentlichen Personalentscheidungen kann man nie delegieren; man muss sie letztlich selbst treffen und selbst verantworten.

Relativ schnelle und sichtbare Signale kann man durch neue Formen des Reportings setzen. Das gewöhnliche Controlling sollte in einem bisher einigermaßen gut geführten Bereich bereits etabliert sein und funktionieren. Aber es genügt nicht. Man muss über alle Messgrößen für den Unternehmenserfolg und die Gesundheit eines Geschäfts orientiert sein.

In obersten Positionen muss man sich zwangsläufig mit Personen auseinandersetzen, die nicht im Organigramm des Unternehmens zu finden sind. Es sind wichtige Leute außerhalb des Unternehmens: Kunden, Lieferanten, die Kontaktpersonen in Banken, Kooperationspartner, Medienleute usw. Ein erheblicher Teil der kritischen Einarbeitungszeit wird zwangsläufig den Gesprächen mit diesem Personenkreis zu widmen sein. Die wichtigen Beziehungen muss man selbst haben und pflegen. Auch das sind zu einem wesentlichen Teil undelegierbare Aufgaben.

Ebenso wichtig sind die eigenen Aufsichtsorgane - Aufsichtsrat, Beirat usw., ihre Präsidenten und ihre wichtigen Ausschüsse. Auch diese Kontakte müssen hergestellt und gepflegt werden, die Sicht dieser Personen ist wesentlich für den Erfolg, und man muss ihnen seine eigenen Auffassungen verständlich machen.