6 Maßstäbe für den unternehmerischen Erfolg [Malik on Management]

In Zeiten rauer See braucht man klare Orientierungspunkte, um die Richtung nicht zu verlieren. Man braucht ein klares Verständnis der treibenden Kräfte der Wirtschaft. Und so möchte ich ein paar generelle Überlegungen anstellen, wonach Führungskräfte ihr Handeln ausrichten sollen: sechs Schlüsselgrößen, die für ein gesundes Unternehmen im Zentrum stehen müssen, für die richtige Strategie, ihre Umsetzung und ihre Kontrolle.

Missverstandene Wirtschaft und die Verwechslung von Investor und Unternehmer sind ein Nährboden für Irrtümer in der Unternehmensführung. So wichtig Gewinn ist, er ist nicht einmal die halbe Hausaufgabe. Am Gewinn kann niemals abgelesen werden, ob ein Unternehmen gesund ist, wie leistungsfähig es ist und wie es um seine Zukunft bestellt ist.

Wer auf den Gewinn schaut, schaut in den Rückspiegel. Wer vorausschauen will, braucht ganz andere Orientierungsgrößen. Es gibt sechs Schlüsselgrößen des Unternehmenserfolgs. Nur wenn man sie gemeinsam und über einen längeren Zeitraum kennt, kann man ein Urteil über den Zustand eines Unternehmens treffen – dann aber präzise und zuverlässig. Zusammen bilden diese Messgrößen das "Cockpit" des Managers. Sie sind auch die Schlüsselgrößen für jede brauchbare Unternehmensstrategie.

Die Marktstellung des Unternehmens ist die erste Größe, und zwar bezogen auf jedes seiner Geschäftsgebiete. Die Maxime muss lauten: Fortgesetzte, ständige Verbesserung der Marktstellung. Es gibt keine einzelne Kennziffer, die für sich und allein die Marktstellung hinreichend darzustellen erlaubt.

Meistens wird "der" Marktanteil verwendet. Aber was ist das? Ist er geografisch definiert oder nach Kundengruppen, nach Absatzkanälen oder Verwendungszwecken, nach direkten Kunden oder Endverbrauchern? Kennt man die Marktanteile substituierender Produkte? Wie sieht es aus mit Qualität und Kundennutzen, mit Bekanntheitsgrad und Image?

Jedes Unternehmen muss für sich durchdenken, welche Faktoren seine Marktstellung ausreichend beschreiben, und muss Kennziffern dafür entwickeln.

Der zweite Maßstab ist die Innovationsleistung. Unternehmen, die aufhören zu innovieren, sind auf der schiefen Ebene. Typische Kennziffern für die Innovationsleistung sind time-to-market, Hit-versus Flop-Rate und Umsatzanteil neuer Produkte.

Ähnlich wie bei der Marktstellung muss jedes Unternehmen die für seine individuelle Situation relevanten Kennziffern bestimmen und verfolgen. Nachlassende Innovationskraft ist ein Warnsignal erster Ordnung.

Das dritte Feld ist die Produktivität, oder besser: Es sind die Produktivitäten. Bisher genügte es für die meisten Fälle, eine Produktivität zu messen, jene der Arbeit. Heute braucht man mindestens drei Kennziffern: die Produktivität der Arbeit, des Kapitals und der Zeit; und man ist gut beraten, schon jetzt eine vierte ins Auge zu fassen, die Produktivität des Wissens.

Produktivitäten sind nur aussagekräftig, wenn sie in der Dimension der Wertschöpfung ausgedrückt werden, also Wertschöpfung pro Mitarbeiter (Arbeitsproduktivität), Wertschöpfung pro investierte Geldeinheit (Kapitalproduktivität) und Wertschöpfung pro Zeiteinheit.

Der vierte Erfolgsmaßstab ist die Attraktivität für gute Leute. Nicht, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder in das Unternehmen eintreten (die Fluktuationsrate) ist entscheidend, sondern welche.

Wenn die guten Leute beginnen, das "Schiff" zu verlassen, oder das Unternehmen sich schwer tut, solche zu bekommen, ist größte Aufmerksamkeit geboten. Fehlentwicklungen auf diesem Gebiet erfordern Jahre für ihre Korrektur.

Der Schlüssel zu dieser strategischen Variablen ist die Frage: Was sind gute Leute - für uns? Die Gefahr ist, sich an den allgemein üblichen Klischees zu orientieren, statt zu durchdenken, was man wirklich braucht. Für gewisse Positionen in gewissen Unternehmen ist eine MBA-Ausbildung unerlässlich; für andere Positionen ist genau das eine Gefahr. Viele MBA-Absolventen sind zum Beispiel für den Mittelstand verdorben. Es braucht längst nicht für jede Führungsposition eine akademische Ausbildung.

Der fünfte Maßstab ist die Liquidität. Es ist eine alte Wahrheit, dass ein Unternehmen relativ lange ohne Gewinn auskommen kann, aber nie ohne Liquidität. Gewinnsteigerungen zulasten der Liquidität sind gefährlich, z. B. wenn höhere Margen durch längere Zahlungsziele erkauft werden. In einem Gewinnengpass macht ein Unternehmen normalerweise das Richtige - es trennt sich von den schlechten Geschäften.

In einem Liquiditätsengpass muss man aber fast immer das Falsche tun; man muss sich von den besten Geschäften trennen, denn nur diese können zeitgerecht und teuer genug verkauft werden.

Der sechste Punkt ist die Ertragskraft des Unternehmens, die aber nur selten am Gewinn als solchem abgelesen werden kann. Vor allem sollte man sich nie an der Vorstellung eines Gewinnmaximums orientieren. Die Schlüsselfrage muss lauten: Welches Minimum an Gewinn benötigen wir, um auch morgen noch im Geschäft zu sein? Das hat nichts mit "Minimalismus" zu tun. Fast immer wird man feststellen, dass das so verstandene Minimum deutlich oberhalb jener Werte liegt, die die meisten Leute als ein Maximum zu akzeptieren bereit sind.

Wer diese sechs Größen unter Kontrolle hat, hat zwar keine Garantie auf ewigen Erfolg. Aber er liegt auf der sicheren Seite, und er wird auch schwierige Zeiten aus einer Position der Stärke bewältigen können.