Erfolgreiches Change-Management: 4 goldene Regeln

Eine Sitzung jagt die andere. Im Halbstundentakt bekommen Produktions-, Vertriebs- und Marketingleiter neue Anweisungen und Zielvorgaben. Unruhe macht sich breit. Die Mitarbeiter des Unternehmens haben das Gefühl, sich auf einem sinkenden Schiff zu befinden, und der hektische Kapitän setzt verzweifelt Maßnahmen, um den drohenden Untergang abzuwenden.

Dabei segelt das Unternehmen in ruhigen Gewässern. Die Zahlen stimmen. Der Boss hat nur - vollkommen richtig - erkannt, dass eine langfristige Kurskorrektur bei der Produktpalette notwendig wird. Doch statt sie mit einer sukzessiven Änderung einzelner Faktoren herbeizuführen, agiert er wie in einer Notsituation. Sein Ziel, eine langfristige und dauerhafte Anpassung der Produkt-Range, wird er damit kaum erreichen. Denn wenn nicht gerade Krise herrscht, sollten Führungskräfte genügend Zeit einkalkulieren, um Veränderungen herbeizuführen.

Dies klingt banaler, als es ist, denn die meisten Manager sind von Natur aus ungeduldig. Meistens geht ihnen alles zu langsam. Daher müssen sie sich zwingen, mehr Zeit einzurechnen, als ihrem Temperament entspricht. Das ist der erste Grundsatz des erfolgreichen Change Management.

Rechnen Sie mehr Zeit ein, als Sie Geduld haben. Zwingen Sie sich dazu. Menschen beharren in eigentümlich sturer Weise darauf, Mensch zu sein - mit all ihren positiven und negativen Seiten, mit Hoffnungen und Ambitionen, aber auch mit Ängsten, Zweifeln und Gewohnheiten. Es mögen gelegentlich Wunder passieren, aber sie sind selten und unzuverlässig.

Versuchen Sie nie (wenn Sie Zeit haben), die ganze Unternehmung oder die ganze Organisation auf einmal zu verändern. Machen Sie Pilotprojekte, und machen Sie deren Erfolge sichtbar.

Dieser zweite Grundsatz ist für die meisten Manager ebenfalls schwer zu akzeptieren - eben weil sie ungeduldig sind. Die meisten Führungskräfte wollen nicht nur alles sofort haben, sondern sie wollen es auch systemweit und total haben. Das ist aber ein schwerer Fehler. Es ist vor allem ein Fehler, den unerfahrene Leute und Stabsmitarbeiter gerne machen.

Erfahrene Manager probieren die Dinge zuerst aus. Sie lassen sich von ihren Veränderungsplänen nicht faszinieren, sondern sie wissen, dass in jedem auch noch so durchdachten Konzept oder Plan immer Fehler stecken, und daher legen sie Wert auf das "debugging" - genau wie bei Computer-Software. Sie konzipieren daher Pilotprojekte oder -fälle. Erst wenn diese funktionieren, wenden sie sie system- und organisationsweit an.

Dafür spricht noch ein zweiter Grund: Es sind nicht nur die versteckten Fehler, die es zu entdecken gilt. Erfahrene Manager wissen, dass die meisten Menschen sich nicht von Plänen und Konzepten überzeugen lassen, sondern nur von sichtbaren Erfolgen. Nur die naiven Mitarbeiter sind vom Neuen sofort überzeugt - und sind keine Stütze im Veränderungsprozess. Die Skepsis der meisten Menschen weicht erst, wenn sie den Erfolg des Neuen sehen, spüren, greifen können.

Daher vermeiden es erfahrene Change Manager zunächst auch, ihre Veränderungsabsichten groß und firmenweit anzukündigen. Sie sind keine Freunde großer Programme und Parolen. Sie warten ab, was aus den Pilotfällen wird. Erst wenn der Erfolg sichtbar ist, wenn der Beweis erbracht ist, dass es geht, beginnen sie mit der Umstellung des ganzen Unternehmens, dann aber kompromisslos und mit voller Kraft - und meistens auch schnell.

Versuchen Sie nie, alle Leute für Ihr Vorhaben zu gewinnen. Einige wenige genügen. Es ist unmöglich, alle zu gewinnen, und daher sollten Manager ihre Zeit auch gar nicht daran verschwenden. Sie müssen diejenigen identifizieren, die den Wandel, das Neue wirklich wollen, weil sie ihn brauchen, weil sie darin ihre große Chance sehen. Diese sind es, die vorbehaltlos dahinterstehen, mit "full commitment", und sich voll auf den Erfolg konzentrieren.

Die Motivation dieser Leute mag völlig verschieden sein: Manche stehen hinter dem Neuen, weil sie sachlich davon überzeugt sind; andere wollen damit Karriere machen; und wieder andere wollen ihren Kollegen irgend etwas beweisen. Entscheidend ist das Commitment - nicht die Motivation. Aber: Wählen Sie nur Leute, die Glaubwürdigkeit in der Organisation haben.

Dieser Grundsatz hat ein ganz großes Aber, das sehr häufig nicht beachtet wird: Erfolgreiche Veränderungen können nur dann gelingen, wenn Sie die richtigen Leute für die Pilotprojekte auswählen. Es genügt noch nicht, dass jemand "dafür" ist. Manche Leute sind - wie schon gesagt - nur aus Naivität oder mangelnder Erfahrung "dafür". Diese haben auch mit Sicherheit keine Glaubwürdigkeit in der Organisation. Sie dürfen daher nur solche Leute an die Spitze von Veränderungsprozessen stellen, die kraft ihrer bisherigen Erfolge in der Organisation akzeptiert und respektiert sind.

Die meisten Mitarbeiter in einer Organisation werden sehr lange nicht verstehen, was es mit dem Neuen, mit den Veränderungen auf sich hat - auch wenn man es ihnen hundertmal erklärt hat. Sie orientieren sich nicht an Plänen oder Sachargumenten, sondern an Personen: "Wenn der Huber dafür ist, dann muss an der neuen Sache etwas dran sein; ich versteh's zwar nicht, aber auf den Huber kann man sich verlassen ..." - so etwa ist die Denkweise der meisten Menschen.

Konzentrieren Sie sich auf einige wenige Schwerpunkte. Lancieren Sie eine Neuerung - und wenn es gar nicht anders geht, zwei oder drei; aber niemals ein Dutzend. Niemand kann in alle Himmelsrichtungen gleichzeitig rennen. Die meisten Leute sind froh, wenn sie in eine Richtung einigermaßen kompetent stolpern können. Daher Konzentration, Konzentration und nochmals Konzentration. Das ist immer wieder eines der "Schlüsselgeheimnisse" erfolgreicher Neuerer gewesen.

Und bauen Sie systematisches Feedback ein. Das ist das Geheimnis der lernenden Organisation. Die Geschichte ist hier ein guter Lehrmeister. Die beiden erfolgreichsten Organisationen des 16. Jahrhunderts waren der Jesuitenorden und die calvinistische Kirche. Innerhalb weniger Jahrzehnte wurden sie aus dem Nichts heraus so erfolgreich, dass sie massiv bekämpft wurden. Sie haben Europa und darüber hinaus große Teile der damaligen Welt verändert - ob zum Guten oder Schlechten, bleibe dahingestellt.

Worauf gründete sich ihr Erfolg als von Menschen konzipierte und getragene Organisationen - völlig unabhängig von ihren transzendentalen Aspekten? Sie mögen einige herausragende Persönlichkeiten und Köpfe gehabt haben. Aber die Zahl der für sie tätigen Menschen war viel zu groß, als dass sie die Hoffnung hätten hegen können, lauter Genies in ihren Reihen zu haben. Ihr Erfolg beruhte letztlich auf ganz gewöhnlichen Menschen - und systematischem Feedback. Sie waren lernende Organisationen.

Die Jesuiten haben dafür vier einfache, aber wirksame Regeln ausgearbeitet. Diese Regeln sind heute so gültig wie damals.

Verpflichte die Leute dazu, gründlich und gewissenhaft zu durchdenken, auf welche wenigen Dinge es in der gegebenen Situation für den Erfolg der Organisation ankommt und welchen speziellen Beitrag sie dafür leisten können.

Die Betonung liegt auf "gründlich und gewissenhaft durchdenken". Dies ist etwas, was die meisten Manager viel zu wenig tun.

Verpflichte die Leute dazu, dies aufzuschreiben - eine Liste zu machen und gleichzeitig zu notieren, welche Resultate von jeder dieser Schlüsselaktivitäten zu erwarten sind.

Diese Liste muss zwei Dinge enthalten: Was ist zu tun? und: Was darf nicht mehr getan werden? (Stop doing the wrong things!)

Das menschliche Gedächtnis ist nicht nur sehr lückenhaft, es ist auch unendlich elastisch: Was uns vor drei Wochen noch wichtig war, ist unter dem Druck der Tagesereignisse dem Blickfeld entschwunden - nicht weil es unwichtig geworden wäre (obwohl dies gelegentlich vorkommen mag und dann zu einer Änderung der Liste führen wird), sondern weil wir Opfer der Dringlichkeiten geworden sind. Zu viele sind nicht Manager, sondern Gemanagte; nicht Treibende, sondern Getriebene.

Der Reality-Check. Verpflichte die Leute dazu, alle drei bis sechs Monate (längstens alle neun) ihre Liste mit den Realitäten zu vergleichen und die nötigen Konsequenzen daraus zu ziehen.

Mit der Liste meine ich nicht die üblichen Pläne und Budgets, sondern die speziellen, in der gegebenen Situation als kritisch erkannten Schwerpunktaufgaben (Englisch: Assignments). Die Assignments und Assignment Control sind es, die helfen, eine Organisation neu zu orientieren - und die kompromisslose Konzentration darauf.

Das ist etwas, was in weiten Bereichen unserer organisierten Welt nicht verstanden wird, aber es ist einer der Schlüssel zu erfolgreichem Management of Change: Manager orientieren sich viel zu stark an Stellen, an Stellenbezeichnungen und gelegentlich an Stellenbeschreibungen (wie auch immer diese im einzelnen aussehen mögen). Aber die Stellen sind fast überall auf der Welt gleich definiert. Die Stelle eines Verkaufsleiters in der Werkzeugmaschinenbranche sieht fast überall gleich aus; ebenso die Stelle eines Finanzchefs in der Versicherungswirtschaft. Selbst branchenübergreifend finden wir ein erstaunliches Maß an Gleichartigkeit rund um die Welt. Die Stelle eines Divisionskommandanten sieht in allen Armeen mehr oder weniger gleich aus, und genauso ist es mit jener eines Chefarztes in einer Klinik.

Die Aufgaben, oder eben Assignments, können aber bei ein und derselben Stelle ganz verschieden sein, und darauf müssen Sie die Leute konzentrieren. Es sind immer die eine oder die wenigen Schwerpunktaufgaben, die es jetzt - in dieser Situation - und für eine überschaubare Zeitspanne von 15, 18 oder 24 Monaten besonders zu beachten gilt. Danach und darauf muss die Tätigkeit der Menschen orientiert sein.

Es macht zum Beispiel einen beträchtlichen Unterschied, ob die Schwerpunktaufgabe (das Assignment) eines Verkaufsleiters lautet:

• Bisherige Produkte wie bisher verkaufen; oder 30 Prozent neue Produkte vermarkten.

• Bisherige Kunden wie bisher bedienen; oder abgesprungene Kunden zurückgewinnen.

• Mit der bisherigen Verkaufsmannschaft weiterarbeiten; oder 40 Prozent des Außendienstes verjüngen, weil wir einen überalterten Außendienst haben.

• Mit dem bisherigen Verkaufsprovisionssystem weiterfahren; oder das Provisionssystem total umstellen, z. B. von Umsatzprovisionen auf Deckungsbeitragsprovisionen.

Die Stelle lautet noch immer "Verkaufsleiter" - die Tätigkeit ist aber jeweils eine radikal andere. Die "Stelle" sagt uns nur: "A ist erster Trompeter." Sie sagt uns aber nie, was jetzt gerade zu spielen ist: Beethoven oder Jazz, Marschmusik oder Mahler.

Verpflichte die Leute dazu, ausschließlich auf Stärken zu achten: auf ihre eigenen, die ihrer Kollegen und Vorgesetzten und die ihrer Mitarbeiter. Und verpflichte sie, dafür zu sorgen, dass jeder dort eingesetzt wird, wo er kraft seiner Stärken Wesentliches leisten und beitragen kann.

Die meisten Manager achten viel zu sehr auf das, was Menschen nicht können, auf ihre Schwächen. Schwächen muss man kennen, aber nicht, um sie zu beseitigen, sondern nur, um nicht den Fehler zu begehen, Menschen dort einzusetzen, wo sie ihre Schwächen haben. Das ist das "Geheimnis" jedes großen Sporttrainers, jedes guten Lehrers und jedes großen Dirigenten und Regisseurs - und jedes guten Führers.

Achten Sie auf diese Dinge beim langsamen Wandel - die Regeln sind klar, sie müssen nur eingehalten und angewendet werden.

_{Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.}