Malik on Management: So entscheiden Sie richtig

Eine der wesentlichen Aufgaben von Führungskräften ist das Entscheiden. Wer entscheidet, ist eine Führungskraft, unabhängig von Rang, Titel und Stellung. Und gleichgültig, welche Position jemand hat, welcher Status, welche Privilegien und welche Kompetenzen damit verbunden sein mögen, wer nicht entscheidet, ist keine Führungskraft.

In der Entscheidung läuft alles zusammen, wird alles gewissermaßen auf den Punkt gebracht. Entscheiden ist nicht die einzige, aber es ist die kritische Aufgabe der Führungskraft - the task which makes or breaks the manager.

Man würde also meinen, dass alle Manager sich intensivst mit dem Thema Entscheidungsfindung auseinandersetzen, dass sie das Entscheiden trainieren, sich einer brauchbaren Entscheidungsmethodik befleißigen und an diese Aufgabe mit allergrößter Sorgfalt herangehen.

Dem ist leider nur sehr bedingt so. Es gibt ein paar weitverbreitete Irrtümer, Missverständnisse und Fehler, die sich desaströs auf die Qualität von Entscheidungen auswirken. Sie sind leicht zu vermeiden, wenn man sich ihrer bewusst ist und sich von einigen Klischees befreit.

Die meisten Manager gehen viel zu schnell zur Entscheidung im engeren Sinne über. Sie glauben, es sei klar, worüber zu entscheiden ist, es sei klar, was das Entscheidungsproblem ist.

Ich mache den Vorschlag, sich von der Prämisse leiten zu lassen, dass das Problem nie klar ist, sondern dass man es herausfinden muss.

Dies ist die erste und wichtigste Aufgabe in Zusammenhang mit einem Entscheidungsprozess. Ich spreche hier natürlich nicht von kleinen, belanglosen Entscheiden, die keine Folgen haben. Hier sind die großen, wirklich wesentlichen und folgenreichen Entscheidungen gemeint, die typisch für höhere Managementebenen sind. Bei diesen ist das Problem am Anfang nie wirklich klar. Es muss herauspräpariert oder herausdestilliert werden, meistens aus einem Wust von Daten, Vermutungen, Behauptungen und vagen Vorstellungen.

Die Umsätze gehen zurück: Liegt ein Marketingproblem vor, oder hängt das mit der Qualität der Produkte zusammen? Sind die Preise falsch, oder ist die Werbung schlecht? Liegt es an den Konkurrenzprodukten, an der Wirtschaftslage, an der Schlagkraft des Außendienstes? Liegt es an einem einzelnen Faktor, oder sind mehrere gleichzeitig verursachend, und wenn ja, in welchem Mix?

Worum geht es hier wirklich? Das muss die erste und wichtigste Frage sein, und man sollte sich, wann immer möglich, Zeit damit lassen und die Dinge gründlich durchdenken.

Zu dieser Meinung neigt die Mehrheit der Führungskräfte. Es gibt sogar in den Top-Etagen Leute - auch wenn diese zum Glück nicht so zahlreich sind -, die die Hollywood-Vorstellung jenes Managers im Kopf haben, der sieben Telefone auf seinem Schreibtisch hat, und damit rund um die Welt kauft und verkauft, Weisungen erteilt und Aufträge gibt. Das mag nötig sein für einen Devisenhändler, ansonsten ist es aber eben Hollywood. Das hat nichts zu tun mit gutem Management und guten Entscheidungen. Es ist eine Karikatur einer Führungskraft.

Wirklich gute und vor allem wirklich effektive Manager treffen wenige Entscheidungen, und diese treffen sie mit Bedacht und wohlüberlegt. Sie wissen, dass Entscheidungen mit Risiken verbunden sind und dass sie Folgen haben, und zwar nicht nur die erwünschten Folgen, sondern immer auch unerwünschte. Und sie wissen auch, dass die Korrektur von Entscheidungsfehlern viel mehr Arbeit, Energie und Zeit kostet, als auch für die arbeitsintensivste Entscheidung selbst nötig ist.

Natürlich sind auch die guten Manager gelegentlich zu einer schnellen Entscheidung oder zu einer improvisierten Entscheidung gezwungen. Nun gut, dann treffen sie sie. Aber sie scheuen diese Situation wie der Teufel das Weihwasser. Sie lassen sich nicht in Entscheidungszwänge manövrieren.

Schnelle und daher meistens spontane Entscheidungen werden oft mit Intuition begründet, und es ist natürlich auch für die besten Führungskräfte sehr verlockend, auf ihre Intuition stolz zu sein.

Aber die wirklich guten Manager haben ein sehr gespaltenes Verhältnis zur Intuition. Natürlich gibt es so etwas wie Intuition und mit ihr verbunden ein starkes Gefühl der subjektiven Gewissheit. Das Problem ist aber nicht, ob es Intuition gibt oder nicht, sondern das Problem besteht darin, im voraus zu wissen, welche unserer Intuitionen richtig sind und welche sich als falsch erweisen werden. Subjektive Gewissheit ist zwar oft ein sehr starkes Gefühl, aber sie ist ein gefährlicher Ratgeber. Sie kann genauso gut falsch sein, wie sie richtig sein kann.

Gute Führungskräfte haben daher durchaus, wie alle anderen Menschen, ihre Intuitionen, aber sie wissen auch, dass sie sich darauf nicht verlassen dürfen. Das ist es, was sie unterscheidet, und nicht etwa ein höheres Maß an Intuition.

Der amerikanische General George Smith Patton jr. hatte im Zweiten Weltkrieg das Kommando über die 3. US-Armee nach der Landung in der Normandie. Er berühmt und berüchtigt für seine schnellen Entscheidungen, die, von außen betrachtet, spontan, intuitiv und eben blitzschnell waren. Man hat ihm einen "sechsten Sinn" zugeschrieben, und im Nachhinein kann man sogar sagen, dass dieser ihn selten getäuscht hat. Seine "Snap Decisions" waren fast immer richtig. Sie spielten eine entscheidende Rolle für den Erfolg der von ihm kommandierten Einheiten in Europa nach der Invasion.

Was war es, das Patton dazu befähigte? War es ein natürliches Talent, eine angeborene Fähigkeit? Nein, es war etwas ganz anderes: Patton hat sich ein Leben lang auf seine Aufgabe vorbereitet, und zwar so gründlich wie nur wenige andere.

Patton war schon im Ersten Weltkrieg Oberst im amerikanischen Expeditionskorps. Er kannte die Verhältnisse in Frankreich in- und auswendig. Im Rahmen seiner Ausbildung war er bereits 1913 für einige Zeit an der Ecole de Cavalerie. Er hatte die Schlachtfelder früherer Kriegsereignisse auf französischem Boden persönlich besucht, er war mit den Landkarten das Gelände abgegangen, er kannte die geographische Situation auswendig, und er hatte eine dreidimensionale Vorstellung der Topographie in seinem Kopf. Es gehörte ja schon zur Ausbildung in West Point, dass den Kadetten Aufgaben der folgenden Art gestellt wurden: Es ist der 2. Juli 1863, 16.30 Uhr in Gettysburg. Wie sieht die Kriegssituation aus, und was geschieht in den nächsten zwei Stunden?

Patton hatte diese Aufgaben mit pedantischer Gründlichkeit gelöst. Seine scheinbar intuitiven "Snap Decisions" waren nicht die Folge einer natürlichen Begabung, sondern das Ergebnis härtester Arbeit, gründlichster Sachkenntnis und einer lebenslangen Beschäftigung mit der Frage, wie man eine Panzerarmee kommandiert.

Als Patton während des Zweiten Weltkrieges einmal wegen seiner schnellen Entscheidungen harsch kritisiert wurde, sagte er: "Ich habe das Kriegshandwerk mehr als 40 Jahre lang studiert. Wenn ein Arzt während einer Operation sich entschließt, seine Ziele zu ändern, diese Arterie zu schließen, tiefer zu schneiden oder ein zusätzliches Organ zu entfernen, das ebenfalls erkrankt ist, dann trifft er keine Schnellschuss-Entscheidungen, sondern solche, die auf Wissen, Erfahrung und jahrelangem Training beruhen. Genau das tue ich auch."

Wie man sieht, gibt es also durchaus Leute, die schnell und sogar richtig entscheiden können. Es gibt sie natürlich auch in der Wirtschaft, aber wie viele können guten Gewissens von sich behaupten, dass sie wirklich jenen Vorbereitungsgrad besitzen, der dafür notwendig ist, und jene Detailkenntnis des Geschäftes, die dann vielleicht so etwas wie einen zuverlässigen "sechsten Sinn" ermöglichen?

Sicher nicht die Jungmanager, die frisch aus der Ausbildung kommen, und sicher nicht jene Manager, die in hoch diversifizierten Konzernen 26 grundverschiedene Geschäftsbereiche zu "führen" glauben; und ganz sicher auch nicht jene Verwaltungs- oder Aufsichtsräte, die 17 Mandate in völlig verschiedenen Branchen haben und jedes Unternehmen von lediglich drei oder vier Sitzungen her kennen.

Man kann zu langsam entscheiden und das Unternehmen damit lähmen - das ist mir bewusst. Man kann aber auch zu schnell entscheiden und damit ein Desaster anrichten. Das Abwägen von Tempo und Gründlichkeit ist eines jener Managementprobleme, für deren Lösung sich keine Formel angeben lässt. Das braucht Urteilskraft (die man schärfen kann), Erfahrung (deren Erwerb Zeit braucht) und sehr viel Sachkenntnis (die man nicht durch flotte Sprüche ersetzen kann).

Insbesondere zwei Arten von Entscheidungen empfehle ich, immer und nur auf eine Weise zu treffen, nämlich langsam und sehr gründlich: Personalentscheidungen und Entscheidungen über Entlohnungssysteme. Schnelle Entscheidungen auf diesen beiden Gebieten sind fast immer falsche Entscheidungen. Die Folgen sind katastrophal.

Ein dritter Fehler, der viel zu häufig gemacht wird, besteht darin, dass man sich viel zu schnell mit den vorliegenden Alternativen zufriedengibt.

Wirksame Führungskräfte gehen von der Prämisse aus: Es gibt immer noch mehr Alternativen, als wir bisher kennen.

Natürlich wissen sie, dass man irgendwann mit der Suche nach Alternativen aufhören muss und dass man auch hier übertreiben kann. Aber sie geben sich nie zufrieden mit den erstbesten Varianten, die ihnen einfallen oder die ihnen vorgelegt werden. Sie haben keine Hemmungen, auch die scheinbar besten Analysen ihrer Mitarbeiter nochmals mit der Frage zurückzuweisen: Gibt es nicht noch mehr Alternativen? Sie wissen, dass sie sich damit nicht beliebt machen; aber sie wissen auch, dass dies ein wesentliches Element gewissenhafter Führung ist.

Es gibt nur wenige Leute, die nach einer Entscheidung guten Gewissens sagen können: "Ich habe wirklich alle Alternativen gründlich studiert." Ich möchte noch einmal betonen, dass ich hier nicht von bedeutungslosen Entscheidungen spreche, sondern von den wirklich wichtigen. Eine (so gut es geht) vollständige Prüfung aller Alternativen ist naturgemäß zeitraubend und aufwendig. Das ist auch einer der Gründe dafür, dass gute Führungskräfte wenige Entscheidungen treffen und nicht viele. Sie konzentrieren sich auf die wirklich wesentlichen Dinge, auf die Grundsatzentscheidungen, gerade deshalb, weil sie wissen, dass gute Entscheidungen mit einem erheblichen Arbeits- und Zeitaufwand verbunden sind.

Natürlich sind Entscheidungen wichtig, und gute Entscheidungen sind auch schwierig. Die Entscheidung als solche ist aber noch immer - relativ - viel weniger wichtig und auch weniger schwierig als etwas ganz anderes, dem die meisten Leute viel zu wenig Beachtung schenken: die Realisierung der Entscheidung.

Wenn man auch nur einen Euro bekäme für jede Entscheidung, die nur an einem einzigen Tag in irgendeinem Land in den Führungsetagen zwar getroffen, dann aber nie realisiert wird, wäre man ein reicher Mann. Die Entscheidungen werden getroffen, sie werden protokolliert und verkündet - und dann verflüchtigen sie sich in den Kapillaren der Organisation und führen nie zu Resultaten.

Effektive Führungskräfte machen die Realisierung zum Bestandteil des Entscheidungsprozesses selbst. Ihre Vorstellung von einer guten Entscheidung endigt nicht mit der Entschlussfassung, sondern sie umfasst auch noch die Umsetzungsphase.

So schwierig eine Entscheidung auch sein mag - ihre Realisierung ist zehnmal so schwierig. Auch die beste Entscheidung kann in der Realisierungsphase und durch die Art der Umsetzung falsch werden. Sie kann missverstanden, verfälscht, pervertiert und sabotiert werden.

Die guten Führungskräfte denken daher bei jedem einzelnen Schritt eines Entscheidungsprozesses immer schon an die spätere Realisierung. Sie durchdenken im voraus, welche Personen in der Organisation in der Realisierungsphase mit der Entscheidung konfrontiert sein werden, was diese Leute wissen müssen, damit sie die Entscheidung verstehen und dann richtig umsetzen können.

Daher beziehen sie diese Personen auch in die Entscheidungsfindung mit ein. Sie tun das nicht in erster Linie aus irgendwelchen Motivationsgründen oder aus einem diffusen Demokratiestreben heraus, sondern um die Realisierung überhaupt zu ermöglichen und um sicherzustellen, dass die Umsetzung so wirksam wie möglich sein wird.

Partizipatives Entscheiden ist für gute Führungskräfte also wichtig, aber aus ganz anderen Gründen als gewöhnlich in der Literatur gefordert wird. Gute Führungskräfte legen größtes Gewicht auf Follow-up und Follow-through. Sie vergewissern sich, dass die entscheidenden Dinge auch wirklich getan werden; sie verlassen sich nicht auf mündliche oder schriftliche Berichte, sie gehen hin und schauen nach.

Daher gehen sie auch mit besonderer Gewissenhaftigkeit an jene Entscheidungen heran, die schon im voraus erkennbar ein hohes Maß an Neuerung beinhalten, deren Realisierung veränderte Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern erfordern; und sie treffen solche Entscheidungen nicht, bevor nicht auch klar ist, welches Training die Leute brauchen, um die Entscheidung verwirklichen zu können, welche neuen Werkzeuge sie benötigen, welche Informationen usw.

Ein weiterer Fehler oder Irrtum, den ich hier behandeln möchte, ist die weitverbreitete Meinung, Konsens sei wesentlich für die Führung einer Organisation; und vor allem gibt es große Irrtümer in Bezug darauf, wie Konsens herzustellen sei.

Natürlich ist in letzter Konsequenz und am Schluss eines Entscheidungsprozesses Konsens wichtig. Konsensierte Entscheidungen werden immer ein beträchtlich größeres Maß an Realisierungschancen haben als andere.

Viele Führungskräfte sind aber von einem ausgeprägten Harmoniestreben geprägt, und gewisse psychologische Lehren bestärken sie noch darin. Auch die besten Manager sind nur gewöhnliche Menschen, und viele von ihnen gehen einem Streit, einem Konflikt lieber aus dem Weg. Sie versuchen daher, viel zu schnell und zu früh Konsens herbeizuführen.

Was wirklich wichtig ist, ist nicht Konsens, sondern Dissens. Wirklich tragfähiger Konsens, jener Konsens, der dann, wenn die Realisierungsschwierigkeiten kommen (und sie kommen immer), auch wirklich hält, entsteht nur aus ausgetragenem Dissens. Und es gibt nur drei Methoden, Dissens auszutragen: nämlich erstens offen, zweitens offen und drittens offen. Es gibt keine andere Möglichkeit, so schwierig und lästig dies gelegentlich auch sein kann.

Alfred Sloan, legendärer General-Motors-Chef von 1920 bis 1956, jener Mann, der aus einer hoffnungslosen Lage heraus General Motors zu dem machte, was die Firma später repräsentierte, nämlich das weltgrößte produzierende Unternehmen und zu seiner Zeit übrigens auch das profitabelste, hatte dies glasklar begriffen. Er hat Dissens zu einer systematischen Methode der Entscheidungsfindung bei General Motors gemacht.

Normalerweise ging es in den Sitzungen jener Entscheidungsgremien, die Sloan führte, ziemlich hitzig zu. In einer dieser Sitzungen konstatierte Sloan aber allgemeine Zustimmung zu einer wichtigen Entscheidung. Er sagte: "Ich sehe, dass wir bezüglich dieser Frage alle einer Meinung sind." Die Antwort war allgemeines Kopfnicken. Daraufhin sagte Sloan: "Ja, wenn das so ist, dann schlage ich vor, dass wir die Sitzung hier unterbrechen und uns Zeit nehmen, zu unterschiedlichen Meinungen zu gelangen!"

Sloan wusste ganz genau, dass per Akklamation getroffene Entscheidungen kaum richtige Entscheidungen sein können, dass der Konsens nur deshalb vorhanden war, weil niemand seine Hausaufgaben gründlich gemacht hatte. Er wollte den Dissens, und er führte ihn aktiv herbei. Er setzte das als Methode ein, und er war sich völlig darüber im klaren, dass man Führungskräfte nachgerade dafür bezahlt, dass sie in wichtigen Dingen unterschiedlicher Meinung sind.

Guten Führungskräften ist es unheimlich, wenn schneller Konsens vorhanden ist. Sie trauen dem "Frieden" nicht. Sie wissen ganz genau, dass im Hintergrund und sobald man sich eben gründlicher mit einer Frage befasst, in Wahrheit die unterschiedlichsten Auffassungen bestehen, und sie wissen, dass diese spätestens in der Realisierungsphase auftauchen werden. Sie wollen im voraus wissen, wer wofür und wogegen ist, wie die Leute die Dinge wirklich sehen, wo die "Oppositionsnester" sind und warum. Sie produzieren systematisch Dissens, um dann, wie gesagt, zu jenem Konsens zu kommen, der auch in der Umsetzungsphase einer Entscheidung noch trägt.

Dies kostet Zeit und Arbeit und ist gelegentlich mit Emotionen verbunden. Aber es führt zu besseren Entscheidungen, und es führt in der Realisierung zu besseren Ergebnissen.

Für diesen Fehler sind besonders junge, frisch ausgebildete Akademiker anfällig, die natürlich im Rahmen ihrer Ausbildung komplizierte Methoden erlernt haben (Nutzwertanalyse, Operationsresearch-Methoden usw.).

Manche Leute lassen sich von den Methoden faszinieren, andere lassen sich dadurch bluffen. Viele sind von diesen Dingen beeindruckt. Die Frage ist aber nicht, ob etwas faszinierend oder beeindruckend ist, sondern ob es wirksam ist. Es gibt Probleme, deren Lösung komplizierte Methoden erfordert; aber sie sind die Ausnahme und nicht die Regel.

Die meisten Entscheidungen kann man mit Hilfe eines einfachen Verfahrens, einer einfachen Schrittfolge treffen. Wichtig ist lediglich, dass man keinen dieser Schritte systematisch auslässt und dass jeder Schritt sorgfältig, gründlich und gewissenhaft gemacht wird.

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Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.