So werden Sitzungen und Besprechungen effizienter

Führungskräfte verbringen einen erheblichen Anteil ihrer Zeit in Sitzungen und Besprechungen. Es ist in aller Regel ein zu großer Zeitanteil. 80 Prozent aller höheren Manager geben bei Befragungen an, bis zu 60 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen zuzubringen. Und 80 Prozent aller Manager geben an, dass 60 Prozent aller Sitzungen ineffizient und unproduktiv seien.

Das ist, gleichgültig, aus welcher Perspektive gesehen, ein inakzeptabler Zustand. Sitzungen können und müssen produktiv gemacht werden. Wenn man den Impuls verspürt, eine Sitzung einzuberufen, sollte man kurz innehalten und sich fragen: "Ist diese Sitzung wirklich nötig? Gibt es nicht auch einen anderen Weg, die Arbeit zu tun oder das Problem zu lösen?" Erst nach reiflicher Überlegung und wenn es wirklich keinen anderen und besseren Weg gibt, sollte man die Sitzung einberufen. Sitzungen können ein sehr wirksames Management-Werkzeug sein - vorausgesetzt, man berücksichtigt einige wenige Grundsätze.

Die eigentliche Arbeit wird in der Regel nicht in der Sitzung geleistet, sondern davor und danach. Die Wirksamkeit einer Sitzung steht und fällt mit ihrer Vorbereitung und mit der Realisierung der Beschlüsse nach der Sitzung. Die Vorbereitung einer Sitzung kostet Zeit. Daher muss man diese Zeit vorsehen und einplanen.

Es ist zwar wichtig, improvisieren zu können, und routinierte Führungskräfte können das auch. Dies ist aber keine angeborene Fähigkeit, sondern sie resultiert aus langjähriger Erfahrung. Gerade die guten Führungskräfte verlassen sich aber nicht auf die Kunst der Improvisation. Sie bereiten sich vor, sie durchdenken die Sitzung und ihren Ablauf sehr gewissenhaft - und dann wissen sie, dass auch die am besten vorbereitete Sitzung nicht immer nach Plan verläuft. Ihre Improvisationskunst wird also auch bei bester Vorbereitung noch immer genügend gefordert sein.

Es darf keine Sitzung ohne Tagesordnung geben - mit einer einzigen Ausnahme, auf die ich am Schluss eingehen werde.

In einer Sitzung wird man als Führer oder Leiter persönlich für alle sichtbar und spürbar. Die Teilnehmer merken instinktiv, ob der Sitzungsleiter die Dinge im Griff hat oder nicht. Hier ist also eine jener Gelegenheiten, sich Respekt zu verschaffen oder ihn zu verlieren, und zwar durch Führungsleistung - und nicht wegen eines Amtes oder wegen der Stellung, die man in der Organisation hat.

Wenn man einmal weiß, was Sitzungsleitung bedeutet und worauf man achten muss, dann ist der Rest nur noch Übung. Wie alles, muss auch das geübt werden. Niemand würde erwarten, dass man ohne ein Minimum an Training ein passabler Tennisspieler wird. Genau dasselbe gilt für die Leitung von Sitzungen. Mit der Zeit wird das alles zur Routine; man tut reflexartig das Richtige, und es macht einem keine besondere Mühe mehr - genau wie beim Autofahren.

Es gibt verschiedene Arten von Sitzungen: große, formelle Sitzungen, Routine-Sitzungen, Sitzungen von Arbeitsgruppen und bereichsübergreifenden Teams. Die einen werden als Selbstverständlichkeit gut vorbereitet; bei anderen tendieren die meisten zur Nachlässigkeit. Es müssen aber alle Sitzungsarten gut vorbereitet sein, wenn man an seiner persönlichen und organisatorischen Wirksamkeit interessiert ist.

Auch das ist eine Sitzung. Es ist die am häufigsten vorkommende Sitzung, und sie ist meist am schlechtesten vorbereitet. Hier wird fast immer "aus dem hohlen Bauch heraus" improvisiert. Ein schwerer Fehler - wie ich meine - und eine der wichtigsten Ursachen für Ineffizienz.

Man darf es nicht zulassen, dass man einfach angerufen wird: "Ich muss Sie dann noch sprechen"; oder dass die Leute einfach ins Büro stolpern: "Kann ich noch schnell ..."

Als Führungskraft eine "Politik der offenen Tür" zu haben ist schon in Ordnung; man muss für seine Leute erreichbar sein. Aber das darf nicht zur offenen Einladung für Ineffizienz und mangelnde Vorbereitung degenerieren.

Man braucht für eine solche Sitzung keine formelle schriftliche Tagesordnung, aber man sollte es sich zur Gewohnheit machen zu fragen: "Sie wollen mich sprechen? Gut, in welcher Angelegenheit? Mit welchem Ziel? Was wollen wir nach unserem Gespräch erreicht haben? Wie lange brauchen wir dafür? Und wie muss ich mich vorbereiten?"

Es macht einen erheblichen Unterschied, ob der Mitarbeiter mich als Führungskraft nur schnell orientieren will oder ob er eine Entscheidung von mir braucht, die eben auch auf meiner Seite vielleicht noch ein paar Minuten Vorbereitung benötigt, nochmals schnell das Durchlesen der jüngsten Korrespondenz in dieser Sache und ein kurzes Nachdenken über Alternativen.

Man muss seine Mitarbeiter durch Fragen dieser Art dazu anhalten, sich ihrerseits vor der Besprechung, auch wenn sie nur 30 Minuten dauert, vorzubereiten und kurz zu durchdenken, was eigentlich das Resultat dieses Gesprächs sein soll.

Alle Mitarbeiter beklagen sich in Befragungen, dass ihre Chefs zu wenig Zeit für sie haben; und alle Chefs beklagen sich darüber, dass sie für ihre Mitarbeiter viel zu viel Zeit aufwenden müssen. Beide haben recht! Man hat und bekommt immer zu wenig Zeit. Die Lösung dieses Problems liegt nicht darin, mehr Zeit aufzuwenden, sondern die wenige Zeit, die man hat, besser zu nutzen. Der Schlüssel dafür liegt in der Vorbereitung.

Hier möchte ich noch auf etwas aufmerksam machen, was von vielen Führungskräften immer wieder übersehen wird: Es gibt eine Situation, die mindestens eine Stunde dauern muss, wahrscheinlich eher zwei, und vielleicht hat sie ein open-end. Das sind jene Besprechungen, bei denen es eben nicht um eine Sache geht, sondern um Menschen, um zwischenmenschliche Beziehungen, um persönliche Angelegenheiten. Dafür muss man sich Zeit nehmen.

Dass eine solche Situation vorliegt, merkt man meistens daran, dass der Mitarbeiter auf die Frage: "Warum wollen Sie mich sprechen?" keine Antwort gibt. Er druckst herum ... Er antwortet: "Das möchte ich Ihnen lieber persönlich sagen ..."

Zwischenmenschliche Probleme kann man nicht zwischen Tür und Angel erledigen - weder in der Firma noch im Privatbereich. Ihre Lösung braucht meistens keine großen psychologischen Theorien, sondern Zeit, Aufmerksamkeit und Geduld. Alles andere wirkt zynisch und menschenverachtend.

Wenn ich in Seminaren und Vorträgen diese Überlegungen darstelle, dann erscheint das manchen Leuten als zu streng, und sie haben die Befürchtung, dass sie mit dieser Art zu arbeiten als autoritär erscheinen werden. Diese Ängste sind völlig überflüssig und zeigen nur, wie wenig diese Leute von wirksamer Führung verstehen. Man kann alle diese Dinge (und soll sie auch) sehr liebenswürdig, mit ausgesuchter Höflichkeit und sehr kooperativ tun - aber man muss sie tun, wenn man wirksam sein will.

Manche glauben auch, dass damit die soziale Komponente, die zwischenmenschlichen Beziehungen usw. zu kurz kommen. Auch das ist ein Irrtum. Diese Leute verwechseln "Arbeit" mit "gesellschaftlichem Anlass". Selbstverständlich spricht überhaupt nichts dagegen, vor und nach einer Sitzung oder einer Besprechung oder in den Pausen freundliche Worte zu wechseln, noch etwas zu plaudern, sich nach dem Befinden zu erkundigen und über das Fußballspiel am letzten Wochenende zu fachsimpeln. Aber diese Dinge dürfen nicht die Arbeit verdrängen, die man in der Sitzung oder Besprechung zu leisten hat. Ich meine, dass man gut beraten ist, diese Dinge zu trennen.

Was man in eine Tagesordnung hineinnimmt, hängt immer von den jeweiligen Umständen ab. Mit den Tagesordnungspunkten definiert der Sitzungsleiter, was er für wichtig hält und was nicht. Das ist eine der bedeutendsten Führungsaufgaben. Sitzungsleiter, die hier versagen, die die Zeit der Sitzungsteilnehmer mit Nebensächlichkeiten verschwenden, werden nie respektiert sein. Man unterzieht sich als Mitarbeiter diesem "Sitzungszirkus" halt eben deshalb, weil es anders nicht geht und weil man nun einmal auf der Lohnliste dieses Unternehmens steht. Aber man hat seine Meinung über den Sitzungsleiter eben auch rasch gemacht. Autorität der Führung und Vertrauen in diese werden zwangsläufig erodieren.

Es gibt keine Formel für die Auswahl von Tagesordnungspunkten, und man kann keine allgemeine Empfehlung geben. Man sollte aber drei wichtige Arten von Tagesordnungspunkten sehr sauber auseinanderhalten und genau überlegen, wie man sie handhabt:

1. Echte Standardtraktanden: Dies sind Dinge, die man z.B. in Geschäftsleitungssitzungen eines Wirtschaftsunternehmens unausweichlich immer und jedesmal behandeln muss. Dazu gehören z. B. Auftragseingang, Kapazitätsauslastung, Liquidität, die wesentlichen Eckwerte des Rechnungswesens. In jeder Organisation gibt es solche Standardtraktanden, die regelmäßig diskutiert werden müssen. Sie sind natürlich je nach Organisationstyp verschieden. In einem Wirtschaftsunternehmen sind es andere als in einem Krankenhaus oder einer Verwaltungsbehörde. Es sind Dinge, die regelmäßig wiederkehren.

2. Dauerbrenner: Das sind auch Dinge, die regelmäßig wiederkehren. Bei genauer Betrachtung handelt es sich aber nicht um berechtigte Standardtraktanden, sondern um Angelegenheiten, die deshalb regelmäßig wiederkehren, weil man sie nie richtig und endgültig erledigt hat, z. B. das Betriebsklima in der Entwicklungsabteilung, die Reklamationen von Kunde X, die Personalangelegenheit Y, der Ausschuss an der Maschine Z.

   Dies darf man auf Dauer nicht dulden. Solche Dinge müssen entweder noch einmal auf die Tagesordnung gesetzt werden - mit reichlich Zeit, um die Sache endgültig zu finalisieren -, oder man muss sie einer anderen Art der Erledigung zuführen. Man beauftragt eine kompetente Person oder, wenn es anders nicht geht, eine Arbeitsgruppe, um sich gründlich damit zu befassen und dann eine Lösung vorzuschlagen.

3. Diverses oder Allfälliges: Es gibt erfahrene Sitzungsfüchse, die schön geduldig zuwarten, bis alle Tagesordnungspunkte erledigt sind, und dann, ganz am Schluss, wenn alle schon müde sind, kommen sie unter "Diverses" mit jenen Dingen, die sie "noch schnell" durchbringen wollen.

   Dies darf man sich nicht gefallen lassen. "Diverses" ist "Diverses" - daher in aller Regel nicht mehr besonders wichtig. Und etwas anderes darf man als Sitzungsleiter nicht zulassen.

   Wenn zwischen Erstellung der Tagesordnung und Durchführung der Sitzung etwas Wesentliches passiert ist, das unbedingt zu behandeln ist, dann muss das zu Beginn der Sitzung vorgebracht werden, damit man möglicherweise im Lichte der neuesten Ereignisse die Tagesordnung teilweise oder völlig umstellen kann. Dies kann in einer schnelllebigen Welt durchaus vorkommen, und darauf muss man reagieren. Dies ist eine Selbstverständlichkeit. Alles andere aber ist reines Taktieren. Sich dies gefallen zulassen signalisiert Führungsschwäche.

In sehr vielen Organisationen ist der eigentliche Schwachpunkt die Realisierung. Es wird zwar viel gearbeitet, aber wenig erreicht.

Zu einem erheblichen Teil hängt das mit schlechter Sitzungsdisziplin zusammen. Nach jedem Tagesordnungspunkt muss der Sitzungsleiter dafür sorgen, dass Klarheit über die erforderlichen Maßnahmen hergestellt wird, um die Entscheidung, den Beschluss auch zu verwirklichen. Reflexartig muss die Frage kommen: "Was ist zu tun? Wer kümmert sich darum? Und bis wann erfolgt der Erledigungs- oder Zwischenbericht?"

Diese Dinge gehören ins Protokoll, und es ist Aufgabe des Sitzungsleiters, für Durchsetzung und Vollzug zu sorgen.

Nur wenn die Sitzungsteilnehmer wissen und spüren, dass ich nichts vergesse und für die Erledigung sorge, wird die Sitzung ernst genommen, werde ich ernst genommen und entsteht Wirksamkeit.

Es darf nichts einfach im Sande verlaufen. Wenn man sich schon die Mühe gemacht und die Zeit genommen hat, zu einer Sitzung zusammenzukommen, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, dann muss danach auch etwas getan werden. Sonst verkommen die Sitzungen zu einem unverbindlichen Debattierklub. Es kann natürlich vorkommen, dass man schon wenige Tage nach der Sitzung feststellt, dass beschlossene Maßnahmen durch neueste Ereignisse überholt, das heißt, nicht mehr richtig oder wichtig sind. Gut, dann realisiert man sie eben nicht. Aber dies ist eine bewusste Entscheidung, nicht einfach ein Vergessen oder Versanden lassen.

Konsens ist wichtig, und daher sollte man sehr viel tun, um ihn herbeizuführen. Aktive Arbeit an und für Konsens ist aber etwas ganz anderes als das leider bei sehr vielen Führungskräften zu beobachtende Harmoniestreben.

Schneller Konsens sollte einem immer sehr verdächtig erscheinen. Häufig ist er einfach eine Folge mangelnden Mutes bei den Sitzungsteilnehmern; oder es ist ein Mangel an Durchdenken des Problems. Akzeptieren Sie nie eine Entscheidung, die per Akklamation zustande gekommen ist. Sie wird meistens in der Realisierung blockiert. Dann erst kommen nämlich die wirklichen Meinungen und Interessen heraus.

Es gibt nur eine Möglichkeit, zu wirklich tragfähigem Konsens zu gelangen: nämlich durch ausgetragenen Dissens. Und es gibt nur einen Weg, Dissens auszutragen: nämlich offen.

Alles andere ist Taktieren; es dient vielleicht persönlicher Macht oder Glorie, aber kaum je der Qualität der Problemlösung - und noch weniger der Realisierungsstärke einer Organisation.

Braucht man ein Protokoll? Ja, in der Regel braucht man es. Formelle Sitzungen brauchen formelle Protokolle, möglicherweise wortgetreue Protokolle. Alle anderen Sitzungen brauchen auch ein Protokoll, auch wenn es nur wenige Notizen sind. Jedenfalls müssen immer Beschlüsse, Maßnahmen, Verantwortliche und Termine protokolliert werden. Darauf sollte man nicht verzichten.

Das hat überhaupt nichts mit Bürokratie zu tun, sondern mit wirksamer Arbeit. Gerade wirksame Führungskräfte verlassen sich nicht auf ihr Gedächtnis und auf das ihrer Kollegen, Chefs und Mitarbeiter. Sie schreiben die Dinge auf. Sie tun das aus zwei Gründen: erstens, um den Kopf frei zu haben für anderes; und zweitens, um für Klarheit zu sorgen.

Wie ich schon sagte, müssen für jeden Tagesordnungspunkt die erforderlichen Maßnahmen noch während der Sitzung wenigstens grob festgelegt werden. Und dann darf man sich leider nicht darauf verlassen, dass es eine Selbstverständlichkeit ist, dass die Dinge auch wirklich getan werden. Man muss nachfassen und kontrollieren.

Ich hätte gerne einen Euro für jede Entscheidung, die nur an einem einzigen Tag in der Wirtschaft zwar getroffen, dann aber leider mangels Follow-through nicht realisiert wird.

Beschlüsse herbeizuführen ist zwar oft nicht leicht, sie zu realisieren ist aber um Größenordnungen schwieriger.

Nachfassen und kontrollieren hat gar nichts - wie so viele meinen - mit Mangel an Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Zuverlässigkeit und Fähigkeit zu tun. Es hat zu tun mit dem Wesen unserer Organisationen, mit der Hektik des Tagesgeschäftes und mit dem Terror der Dringlichkeiten.

Alles muss im Management, wenn man wirksam sein will, auf die Tat gerichtet sein. Manager werden nicht für ihre Entscheidungen bezahlt, so wichtig diese auch sein mögen. Sie werden für die Realisierung der Entscheidungen bezahlt.

Daher gefällt mir auch die sogenannte "entscheidungsorientierte" Betriebswirtschaftslehre nicht so besonders. Ich hätte viel lieber eine "realisierungsorientierte" Betriebswirtschaftslehre.

Ständiges Nachfassen, Realisierungskontrolle und Konzentration auf die Finalisierung sind umso wichtiger,

• je mehr man sich in einer Krisensituation befindet;

• je mehr es auf Geschwindigkeit ankommt;

• je mehr neue Mitarbeiter man hat, die man noch nicht wirklich kennt und einschätzen kann;

• je eher eine Entscheidung und die dazugehörigen Maßnahmen neu sind und man sich daher nicht auf Routine-Effekte verlassen kann;

• je größer der Änderungsgrad von Entscheidungen und Maßnahmen relativ zur bisherigen Praxis ist.

Sie werden eine Fülle von Kompromissen relativ zu diesem Grundsatz machen müssen, denn auch Ihre Fachkompetenz ist gefordert. Bedenken Sie trotzdem vor jeder Sitzung diesen Grundsatz gewissenhaft, und delegieren Sie so viele Aktivitäten wie nur möglich. Es wird Ihnen immer noch ein gutes Stück Arbeit übrigbleiben.

Lassen Sie den Sitzungsablauf anhand der präzise vorbereiteten Tagesordnung mehrmals vor Ihrem geistigen Auge ablaufen. Je besser Sie den Ablauf memoriert haben, umso weniger können Sie vom Kurs abkommen und umso besser können Sie bei Bedarf improvisieren. Lassen Sie sich eine Unterlage vorbereiten, in der zuerst die Tagesordnung sowie die erforderlichen Regieanweisungen liegen und dann zu jedem einzelnen Tagesordnungspunkt sämtliche Unterlagen geordnet enthalten sind. Und tragen Sie die Zeit für die Vorbereitung in Ihre Agenda ein. Sie wird Ihnen sonst fehlen.

Die Welt und fast alle Organisationen sind inzwischen hoch technisiert. Die meisten Kommunikationsprozesse innerhalb einer Organisation sind auf die Benutzung technischer Vehikel angewiesen und müssen sich an diese anpassen. Kommunikation ist indirekt, technisch und unpersönlich geworden.

Die Sitzung ist aber die Arena der direkten, persönlichen Kommunikation, Führung und Auseinandersetzung. Alle wollen und müssen sich profilieren. Dies gilt für den Sitzungsleiter genauso wie für die Teilnehmer. Als Sitzungsleiter sind Sie hier für alle sichtbar und körperlich erlebbar. Sie können nichts verheimlichen, und das Urteil wird unerbittlich ausfallen. Gleichgültig, ob Sie schuld sind oder nicht: Es zählen nur die Resultate.