Comeback im digitalen Ökosystem

Plattformanbieter wie Amazon und Co. transformieren ganze Branchen, schaffen alternative Produkt- und Serviceerfahrungen und sorgen so für wachsende Kundenansprüche. Damit entstehen Plattformen, bei denen die Branchengrenzen zunehmend verschwimmen und spezialisierte Angebote in attraktive Angebotsbündel zusammengefasst werden. In der Versicherungsbranche ist noch unklar, welche Rolle Ökosysteme künftig spielen sollen und wie die dafür erforderliche Vernetzung unterschiedlicher Akteure funktionieren soll.

Sicher ist, dass sich die Kundenerwartungen und Kanalpräferenzen verändern und die digital gestützte Beratung an Bedeutung gewinnt. Diese Entwicklung führt unweigerlich dazu, dass tradierte Strukturen und Prozesse, historisch gewachsene IT-Landschaften und manuelle Arbeitsvorgänge an der Kundenschnittstelle zum Auslaufmodell werden. Hinzu kommt ein oftmals personell überalterter Vertrieb, der das siloartige Produkt- und Spartendenken kaum überwinden kann.

Es ist keine Neuigkeit, dass es im umkämpften Versicherungsmarkt immer schwerer wird, mit den gängigen Versicherungsprodukten attraktive Prämienrenditen zu erwirtschaften. Dank der Aggregatoren und digitalen Makler sind Produkte und Konditionen stets vergleich- und austauschbar. Und neue Wettbewerber besetzen stets die attraktiven Teile der Wertschöpfungskette. Dafür gehen sie neue Wege und denken digital und end-to-end, ohne sich mit Altlasten zu mühen.

Das deutsche InsurTech-Startup Wefox etwa erreichte schon 2019 eine Bewertung von über einer Milliarde US-Dollar. Auch wenn es eine Konsolidierung am Markt gibt, unterstreichen solche Newcomer den Handlungsdruck für etablierte Versicherer. Hinzu kommt, dass auch branchenfremde Techunternehmen den Markt evaluieren. Die britische Supermarktkette Tesco kündigte beispielsweise vor kurzem an, eigene Haus- und Autoversicherungen anbieten zu wollen.

Eine weitere Entwicklung ist die Verlagerung des Versicherungsabschlusses hin zum Point of Sale (POS) eines zugrundeliegenden Produkts, etwa zum Auto-, Fahrrad- oder Handykauf. So werden bereits Bündelungen wie Wohngebäudeversicherungen zum Hauskredit, oder die Garantieverlängerung zum neuen Fernseher angeboten. Wenngleich die persönliche Beratung nicht sofort an Relevanz verliert, so zeigt dies dennoch, dass die traditionellen Vertriebswege zunehmend unter Druck geraten und Kunden ihre Kaufentscheidung eben dort treffen, wo das Produkterlebnis stattfindet.

Interdisziplinäre Profit-Pools sind da für Versicherer ein Ausweg. Zuerst einmal bedeutet mehr Kontakt auch mehr Wahrnehmung beim Kunden. Wer seine bewährten Vertriebswege mit neuen Kanälen ergänzt, wird neue Kunden gewinnen. In der Fähigkeit zur Vernetzung liegt zudem erhebliches Neugeschäft: Ein am Kunden ausgerichtetes Ökosystem, das Mehrwerte bietet, sichert nicht nur den eigenen Bestand, sondern erschließt neue, junge und attraktive Kundengruppen.

Der weltgrößte Versicherer, die chinesische Ping An, hat mit Prämieneinnahmen von rund 100 Mrd. Euro pro Jahr das geschafft, wovon die Versicherungsbranche hierzulande nur träumen kann. Ping An bietet das gesamte Produktspektrum sowie sämtliche Geschäftsvorfälle voll bzw.überwiegend digital an. Zudem sind seine Ökosystem-Angebote über Tochterunternehmen, Partner und Kooperationen mittlerweile fixer Bestandteil vieler Lebensbereiche wie Banking, Mobilität, Gesundheit, Lifestyle, Wohnen und Bildung.

Beispiel Gesundheit: Hier bietet die Insurance-Gruppe eine Vielzahl von Services an, darunter „Ping An Good Doctor“, mit mehr als 250 Millionen Nutzern die größte Telemedizin-Plattform der Welt. Hinzu kommen eigene Klinikplattformen, die IT-Services und Infrastruktur für Privatkliniken anbieten. Durch die millionenfache Nutzung erhält Ping An einen tiefen Einblick in die Bedürfnisse verschiedenerer Kundengruppen und dadurch neue Chancen zu verbessertem Leistungsmanagement.

Ein so breit akzeptiertes und etabliertes Ökosystem wäre in der DACH-Region zwar kaum denkbar, aber warum sollten sich Versicherer neben dem „klassischen Geschäft“ nicht auch in anderer Weise beim Kunden als „unentbehrlich“ positionieren und die Kundeninteraktion steigern? Hiesige Versicherer versuchen sich so bereits jetzt an „pointierten Ökosystem-Ansätzen“.

Im Bereich Mobilität hat sich der Rückversicherer Swiss Re im Vorjahr mit Daimler zusammengetan und in Berlin das Gemeinschaftsunternehmen Movinx gegründet. Die zwei Unternehmen wollen ihre jeweilige Branchenkompetenz bündeln, um die hauseigene Kfz-Versicherung am Daimler POS anbieten zu können, andererseits aber auch um Themen wie „autonomes Fahren“, Fahrassistenzsysteme oder neue Mobilitätsgeschäftsmodelle adressieren zu können.

Den Bereich Gesundheit bespielt derzeit AXA am besten. Mit dem „ActiveMe“-Tarif stellt der Versicherer seit 2019 ein umfangreiches PKV-Gesamtpaket bereit, abrufbar über das Online-Portal „Meine Gesundheit“. Es umfasst neben papierlosen Abrechnungen u.a. eine Gesundheitsakten- und Terminmanager-Applikation des Partners TeleClinic, darüber hinaus Vorsorgetipps und Gamification/Verhaltensboni, beispielsweise für Nichtraucher oder Fitnessbegeisterte.

Den europaweit vielschichtigsten Ökosystem-Ansatz für den Lebensbereich Home verfolgt die Schweizer Baloise Versicherung. Mit dem Ziel, das Leben der Kunden einfacherer und bequemer zu gestalten (Simply Safe), steigt der Versicherer derzeit parallel in gleich mehrere Lebensbereiche ein, investiert und inkubiert, akquiriert oder entwickelt selbst, bzw. in Partnerschaft. Gleich 50 Initiativen gibt es bereits, mit Namen wie Devis, Bubblebox, Batmaid oder Houzy.

Ursprünglich in die neue Lebenswelt Home eingestiegen ist Baloise mit dem Kauf der Schweizer Umzugsplattform MOVU im Jahr 2017. Kunden können dort im Zuge ihrer Umzugsplanung gleich die passende Hausratversicherung abschließen – mit dem Clou: Entpuppt sich die Wohnung direkt zu Beginn als Fehlschlag, übernimmt Baloise die Kosten des erneuten Umzugs.

Wie anderswo auch hier: Ein klar definiertes, strategisches Zielbild ist die Voraussetzung, um im Sinne des angestrebten Kundenmehrwerts die richtigen Entscheidungen zu treffen, die richtigen Partner zu finden, geeignete Joint-Ventures zu schließen, gute Akquisitionen zu tätigen. Nicht weniger kritisch für den Erfolg ist die technische Fähigkeit neu hinzugewonnene Services und Angebote reibungslos in die bestehende Infrastruktur des Ökosystems einzubetten.

Hauptaugenmerk liegt immer auf der Integrationsfähigkeit der jeweiligen Partner sowie der Faktor „Time-to-Market“, um das neu geschaffene Produkt zeitnah in den Markt zu bringen und sich somit einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern zu sichern. Tech-getriebene Player wie ELEMENT oder KASKO bieten so etwa API-fähige Komplettlösungen als White-Label-Option oder docken als Schnittstellenintermediär dort an, wo sich die „neue“ und „alte“ Welt noch nicht vollständig verträgt.

Auch im Schadenmanagement sind innovative Anwendungsfälle denkbar, bei denen Versicherungen auf spezialisierte Dienstleister setzen, z.B. die Einbindung von KI-Systemen, Dokumenten- und Bildforensik sowie Plausibilitätsüberprüfungen. Die Auswertung erfolgt über API-Schnittstellen von spezialisierten Anbietern in Echtzeit. So lässt sich die Bearbeitungszeit von Schadenfällen deutlich reduzieren und die Genauigkeit der Entscheidung über Schadenleistung oder Ablehnung steigern.

Sensoren und IoT sind weitere zentrale Stellhebel der Netzwerkfähigkeit und ermöglichen neue Kundenerlebnisse in den Bereichen Smart Home, eHealth, Telematik oder eMobility. Doch damit das Potenzial der Schnittstellen zum Tragen kommt, ist es für Versicherer unerlässlich, einige Hausaufgaben zu erledigen. Um Anfragen externer Partner rasch beantworten zu können, benötigen Versicherungen eine passgenaue Governance und standardisierte Prozesse.

In der Praxis hat sich der Aufbau einer eigenen Organisationseinheit zum Partnermanagement bewährt: So kann die Ansprache, Auswahl, Anbindung und Betreuung von Partnern aus einer Hand erfolgen. Auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Organisation sind dabei neu auszurichten. Eine stärkere Zusammenarbeit mit externen Partnern erfordert ein anderes Mindset und eine andere Art der Lösungserarbeitung.

Interdisziplinäre Teams zwischen Technologie-, Betriebsorganisation und Fachbereichen können bei der forcierten Entwicklung von Kundenlösungen mitwirken und gezielt Fähigkeiten aufbauen, die es ermöglichen mit externen Dienstleistern zusammenzuarbeiten. Dafür bedarf es neuartiger Eignungsprofile und anderer Arbeitsweisen (z.B. Rapid Prototyping, agile Teams) und eine Firmenkultur, die Experimente und auch Fehler zulässt. Das Thema Netzwerkfähigkeit hat somit auch eine signifikante Change-Komponente.

Die Netzwerkfähigkeit ist also das zentrale Erfolgskriterium für den Aufbau eines digitales Ökosystems des Versicherungsunternehmens, die passende Rolle somit eng mit dieser Netzwerkfähigkeit verknüpft. Die Rolle des Orchestrators macht es Versicherungsgesellschaften dabei möglich, ihre Kunden end-to-end zu begleiten und somit auch tiefergehend zu verstehen. Sie erfordert jedoch eine hohe Kontaktfrequenz, den entsprechenden Kundenzugang, sowie die Fähigkeit sich im Wettstreit mit digitalen Playern behaupten zu können.

Aber auch die Möglichkeit von Versicherungen, sich auf Plattformen anderer Partner zu integrieren und dort ihre Produkte anzubieten, hat ihren Charme. Zwar gibt der Versicherer dabei ein Teil des Einflusses auf die Kundenschnittstelle ab, erhält dafür jedoch Zugang zu neuen Kundengruppen und vermindert so die Abhängigkeit seiner bestehenden Vertriebswege. Je flexibler Versicherer dabei sind, desto modularer und nahtloser ist die integrierte Lösung für den Kunden.

Fazit: Nicht die Rolle des Versicherers im Ökosystem ist per se entscheidend über Erfolg und Misserfolg, sondern seine Netzwerkfähigkeit und das kundenzentrierte Angebot bzw. der damit verbundene Mehrwert. Daher besteht der wichtigste Schritt für Versicherungen darin, ihre Geschäftsmodelle an eine kollaborative und digital vernetze Wirtschaft anzupassen. Geschieht dies nicht, ist die Frage nach der Rolle der Versicherung im digitalen Ökosystem obsolet. In diesem Fall werden andere Anbieter die Rolle klassischer Versicherer übernehmen.

DER AUTOR
Martin Müller ist Leiter des Competence Centers Insurance bei der Managementberatung Horváth in München und Wien. Er unterstützt Versicherungsunternehmen bei Transformationsvorhaben entlang der gesamten Wertschöpfungskette.