Leadership: Erfolgreich Führen mit Weitblick

Die Wirtschafts- und die Arbeitswelt befinden sich in einem rasanten Wandel. Die Digitalisierung, ein neues Selbstverständnis von Mitarbeitern und nicht zuletzt die Corona-Pandemie haben ein unaufhaltsames Momentum ausgelöst, das sich rapide weiterentwickelt und Führungskräften neue Qualitäten und neue Skills abverlangt.

Microsoft-Gründer Bill Gates hatte das bereits Ende des 20. Jahrhunderts erkannt – siehe das Eingangszitat. In der dritten Dekade des 21. Jahrhunderts ist das, was Bill Gates vorhergesagt hat, Realität geworden. Klassische Managementlehren haben im Zuge der dynamischen Entwicklungen ihre Relevanz verloren. Der „Boss“ oder der „Chef“ von gestern hat ausgedient. Gefragt ist ein neuer Stil, der Führungskräfte vor große Herausforderungen stellt. Die moderne Mitarbeiter- und Unternehmensführung wird als „Leadership“ bezeichnet.

Die Nachteile einer ineffizienten Mitarbeiterführung sind offensichtlich und vielschichtig. Eine Führungskraft, der es nicht gelingt, die Mitarbeiter auf seine oder ihre Seite zu bringen, muss etwa mit einer hohen Mitarbeiterfluktuation rechnen. In Unternehmen mit einer schlechten Mitarbeiterkultur gibt es überproportional viele Krankenstände. Ein schlechtes Betriebsklima macht außerdem auch über diverse Online-Kanäle schnell die Runde, sodass es Unternehmen schwerer haben, im Wettbewerb um die besten Fachkräfte und Talente, dem „War-for-Talents“, die dringend benötigten Mitarbeiter zu finden. Mit Geld alleine - etwa überdurchschnittlichen Gehältern - lassen sich diese Missstände nicht kaschieren.

Gelebte Leadership bedeutet hingegen, zu motivieren und zu inspirieren. Ein Leader schafft es, die Mitarbeiter dazu zu bringen, das Beste aus sich herauszuholen. Er fördert Stärken und unterstützt das Team dabei, Hürden und Schwächen zu überwinden. Ein Leader stellt sich nicht über das Team, er ist im Zentrum des Teams und schafft die notwendigen Rahmenbedingungen, damit das Team in Ruhe arbeiten und die gesetzten Ziele erreichen kann.

Die fachliche Qualifikation und selbst langjährige Erfahrung und Management-Geschick alleine reichen nicht aus, um als "Leader" Anerkennung zu finden. „Flexibilität, emphatische Führungseigenschaften und eine gehörige Portion Selbstreflexion werden dafür immer wichtiger“, ist einer der wesentlichen Schlüsse, die das Leadership Advisory Unternehmen Egon Zehnder aus einer im Jahr 2021 unter knapp 1.000 CEOs weltweit durchgeführten CEO-Befragung zieht.

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Gerald Klenner, Leiter des Wiener Büros von Egon Zehnder: „Um die komplexen Herausforderungen des heutigen Unternehmensumfelds zu navigieren, müssen CEOs ihre persönliche Fähigkeit erhöhen, anpassungsfähig, beziehungsorientiert und selbstreflektiert zu agieren.“ Diese Kompetenzen müssten zunehmend mit traditionellem Führungsvermögen, strategischer Orientierung und konsequentem Leistungsdenken in Einklang gebracht werden.

Dass die Digitalisierung Businessmodelle und Geschäftsprozesse über alle Branchen hinweg verändert und revolutioniert steht außer Zweifel und ist. Doch Erfolg und vermeintlich gut funktionierende Strukturen und ertragreiche Geschäftsmodelle lassen die oft die Dringlichkeit einer Veränderung nicht erahnen und an bestehenden Strukturen festhalten.

Der Deutsche Kaiser Wilhelm II erklärte etwa seinerzeit: „Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.“ Der Foto-Gigant Kodak glaubte nicht an die digitale Fotografie und schlitterte in den Konkurs. Und Nokia, einst Weltmarktführer für Mobiltelefone, hielt Smartphones für eine kurzfristige Welle.

Die Corona-Pandemie war für die globale Wirtschaft in dieser Hinsicht ein lauter Weckruf. Rund um den Erdball waren Führungskräfte gefordert, zu reagieren und neue Wege zu gehen. Mitarbeiter wurden mit Laptops ausgestattet, Distance-Working etabliert und Video-Konferenzen über verschiedenste Wege plötzlich Alltag. Die Digitalisierung galt als in den Unternehmen angekommen. Das Echo der "wir sind digital" Rufe ist immer noch zu hören.

Wo aber Laptops, Homeoffice & Co mit Digitalisierung gleichgesetzt werden, sitzt man jedoch einem Irrtum auf. Denn Digitalisierung geht weit über diese Punkte hinaus. Sie bedeutet den umfassenden Wandel aller Geschäftsprozesse und den breiten Einsatz neuer, smarter Technologien. Immer mehr Businesses werden mit diesen Technologien smart. Und ein solches„Smart Business“ erfordert ein radikales Umdenken, eine völlig neue Herangehensweise in der Unternehmensstruktur und in der Unternehmensführung.

Ein Paradebeispiel dafür ist das chinesische Vorzeigeunternehmen Alibaba. In seinem Buch "Smart Business" legt Alibabas Chefstratege Ming Zeng die Hintergründe dafür offen: Es ist die Strategie des Smart Business, das auf maschinellem Lernen, Algorithmen und künstlicher Intelligenz beruht. Neue Technologien werden verwendet, um das Entscheidungsverhalten zu verbessern und konkrete Handlungsschritte daraus abzuleiten.

Dieses „Smart Business“ erfordert auch eine gänzlich neue Art des Führens. Eine „Smart Leadership“. Und einen neuen Typ von Führungskraft. Smart Leader sind nicht nur eine Begleiterscheinung der digitalen Umbrüche, sie sind eine Grundvoraussetzung, dass ein Unternehmen die Transformation schafft. Neben der Technologie und der Strategie ist daher vor allem ein Umdenken bei den Fähigkeiten und Funktionen von Führungskräften entscheidend.

Die Mitarbeiter nehmen dabei eine entscheidende Rolle ein und stehen im Zentrum einer Smart Leadership. Was direkte Auswirkungen auf den Leader hat. Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, Österreichs größter und in internationalen Rankings am besten bewerteten Post-Graduate-Ausbildungsstätte dazu: „Smart Leader sind präsent, angreifbar und offen. Sie begeistern andere mit ihren Visionen. Es ist heute undenkbar, dass sich Führungskräfte hinter dem Schreibtisch verstecken und keinen direkten Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben.“

Smart Leadership und die damit verbundenen Eigenschaften sind längst nicht mehr nur bei den großen Playern im digitalen Business, sondern in allen Branchen gefragt. WU Executive Academy Dekanin Stöttinger führt fünf essenzielle Qualitäten an, die Smart Leader ausmachen.

1. Direkte Kommunikation und Feedback. Smart Leader fordern aktiv Kritik und Feedback als Teil der Unternehmenskultur ein. Das Feedback der Mitarbeiter zeigt Probleme auf und ist entscheidend, um Visionen in die Praxis umsetzen zu können.

2. Verbindlichkeit. Smart Leaders beziehen ihren Mitarbeitern gegenüber offen Position für ihre Ideen und für ihr Unternehmen. Sie wissen, wofür sie stehen, verlieren sich dabei nicht in Visionen und agieren bodenständig.

3. Empathie. Smart Leaders wissen, dass es ohne motivierte und befähigte Mitarbeiter nicht geht. Sie können sich in ihre Mitarbeiter hineinversetzen, verstehen, was ihnen wichtig ist und wo der Schuh drückt.

4. Führen, nicht managen. Das Zauberwort der Smart Leader heißt Enabling. Sie befähigen ihre Mitarbeiter zu Spitzenleistungen, indem sie individuelle Stärken fördern und den Raum für Innovation und praktische Umsetzung schaffen. Statt enger Vorgaben und Kontrollen gibt es in einem Rahmen mit klaren Zielen, in dem die Mitarbeiter nach ihren individuellen Möglichkeiten arbeiten. Es liegt an den Führungskräften, die jeweils richtige Balance zwischen Freiheit und Vorgaben zu finden.

5. Mut zur Konfrontation. Es verlangt es Mut, sich und seine Ideen aktiv zu präsentieren. Widerspruch zu dulden und auch aktiv einzufordern. Wer Angst vor einer ehrlichen Gegenmeinung hat, ist nicht bereit für die Rolle als Smart Leader. Eine offene Diskussion über Fehler und Erfolge lässt Vergangenes reflektieren, ermöglicht es, daraus zu lernen und Fortschritte zu machen

Um sich in der rasant ändernden Welt als Leader behaupten zu können - in Wirtschaftskreisen wird diese neue Welt auch VUCCADD-Welt bezeichnet (volatile, uncertain, complex, ambiguous, diverse, dynamic) - benötigen Führungskräfte und Unternehmenslenker ein ganzes Arsenal an Fähigkeiten.

Dazu gehört natürlich auch ein klassisches Set an Hard Skills, die im Zuge einer Aus- oder Weiterbildung vermittelt werden. Sie bilden nach wie vor das Grundgerüst für Unternehmenslenker im Alltag. Dazu gehören ein Grundverständnis und Grundwissen für Unternehmensführung, eine handfeste Digitalkompetenz, die Fähigkeit, Daten analysieren und interpretieren und Wissen anwenden zu können. Als Basis sind diese Kompetenzen für Entscheider unverzichtbar.

Etwas weiter reicht die Methoden-Kompetenz. Darunter wird die Fähigkeit verstanden, in der Business-Welt die passenden Tools und Techniken richtig und effektiv anzuwenden. Besonders entscheidend ist das, wenn es darum geht, sich selbst und sein Team zu entwickeln, Probleme erfolgreich zu lösen und andere entsprechend zu befähigen, ihre Stärken auszuspielen. Dazu zählen etwa Methoden zur Selbstführung, zur Team-Entwicklung, zum Empowerment, zur Motivation oder auch für den Umgang mit neuen Medien.

Während auch die Methoden-Kompetenz noch weitgehend im Rahmen einer Aus- und Weiterbildung vermittelt werden kann wird die Sache bei den Soft Skills erheblich komplexer. Darunter versteht man im Rahmen einer zeitgemäßen Leadership zwingend erforderliche Werte, Eigenschaften und individuelle Fähigkeiten wie Entscheidungsfähigkeit, Empathie, Resilienz oder die Feedback-Fähigkeit.

An oberster Stelle stehen jedoch die neuen Leadership-Qualitäten. Im Grunde kann man sie als die Fähigkeit zusammenfassen, die eigenen Hard Skills, Methoden-Kompetenzen und Soft Skills harmonisch miteinander zu verschränken. Das Mindset, um eine optimale Performance auf die Straße zu bringen. Vieles davon lässt sich weder lernen noch kaufen und zeichnet echte Leader aus: Offenheit, Fokus, Mut und Tatendrang. Wertschätzung anderen gegenüber, Selbstverankerung und Gelassenheit. Und natürlich der entsprechende Unternehmergeist, gepaart mit dem Willen zum Erfolg.

Die WU Executive Academy hat ein Periodensystem der Führung etabliert, in dem die Aspekte der Leadership festgehalten sind.

LINK: ARTIKEL Leadership-Skills: Das Periodensystem der Führung

LINK: ARTIKEL Leadership Skills: Was echte Leader auszeichnet

Die unterschiedlichen Leadership-Skills zu beherrschen und sie richtig einzusetzen reicht jedoch oft immer noch nicht aus, um eine visionäre Message auch tatsächlich an den Mann zu bringen, um Mitarbeiter, Geschäftspartner, Investoren oder auch ein größeres Auditorium von den Ideen oder Produkten zu überzeugen und für die Sache zu begeistern.

Eine der in dieser Hinsicht wohl begnadetsten Persönlichkeiten war der verstorbene Apple-CEO Steve Jobs. Auch wenn Jobs – wie man seiner authorisierten Biografie entnehmen kann – ein sehr schwieriger Zeitgenosse war und mitunter gegen alle Regeln verstoßen hat, die ein moderner Leader befolgen sollte. Der Apple-Guru stand nämlich nicht nur für geniale Innovationsfähigkeit und Durchsetzungsstärke, sondern auch für einen mehr als direkten Führungsstil, der von Rücksichtslosigkeit, Unfreundlichkeit, Härte und Beleidigungen bis zum Psychoterror geprägt war.

Wenn Jobs aber zu einer seiner mittlerweile legendären Keynotes antrat, um der Öffentlichkeit eine neue Generation von Apple-Geräten zu präsentieren, dann gelang es ihm, ein weltweites Auditorium zu begeistern.

LINK: ARTIKEL Keynote halten: So begeistern Sie Ihr Publikum

Jobs hatte, so sagt man „Charisma“ und dem US-Psychologen Ronald E. Riggio, Professor für Leadership und Organizational Psychology und Autor von über 150 Büchern wie Daily Leadership Development: 365 Steps to Becoming a Better Leader (Barnes & Noble, 2020) zufolge, einen hohen „Charisma Quotient“.

Doch was macht den Charisma-Quotient aus? In seinem Fachartikel für „Psychology Today“ beschreibt Riggio die sechs dafür entscheidenden Faktoren. Umso mehr diese auf eine Person zutreffen, desto größer ist demnach ihr Charisma.

• Emotionale Ausdruckskraft: Sie können Ihre Gefühle gut ausdrücken und sind voller Energie.

• Emotionale Sensibilität: Sie besitzen die Fähigkeit, nonverbale Signale und Gefühle anderer zu lesen, Sie sind empathisch.

• Emotionale Kontrolle: Sie können Ihre Gefühle auf Wunsch verbergen, und z.B. in Krisensituationen ruhig und gelassen auftreten.

• Soziale Ausdruckskraft: Sie interagieren ohne Mühe mit anderen, kommen mit vielen gut aus und pflegen Ihre Beziehungen.

• Soziale Sensibilität: Sie sind ein guter Zuhörer und reflektieren, wie Ihr Verhalten sich auf andere auswirkt.

• Soziale Kontrolle: Sie strahlen Zuversicht aus, wirken selbstbewusst und handeln effektiv.

Die gute Nachricht: Charisma ist nichts, das man in die Wiege gelegt bekommt und entweder hat oder nicht hat. In sinem 1987 erschienen Buch „The charisma quotient: What it is, how to get it, how to use it“ beschreibt Riggio, was charismatische Persönlichkeiten ausmacht und wie man von ihnen lernen kann.

Der sensationellste Vortrag verfehlt seine inhaltliche Wirkung, wenn er nicht durch überzeugende Gestik, Mimik und Körperhaltung unterstrichen wird. Körpersprache richtig einsetzen zu wissen, gehört zu den wichtigsten Soft-Skills erfolgreicher Führungskräfte. Die Perfektionierung der eigenen Körpersprache zieht einen enormen persönlichen „Profit“ nach sich.

LINK. ARTIKEL Körpersprache des Erfolgs: Als Leader souverän wirken

Die Körpersprache ist also ein entscheidender Faktor. Für die Körpersprache-Expertin Tatjana Strobel hat man daher auch schon halb gewonnen, wenn man mit der eigenen Körperhaltung Offenheit signalisiert. „Wir wirken dann charismatisch, wenn wir uns für andere interessieren, wenn wir offen, neugierig und empathisch sind. Vermitteln kann das beispielsweise eine offene Körperhaltung, ein offener Blick oder Lächeln“, erklärt sie in ihrem Video „Charismatisch auftreten – Körpersprache 1x1 für Führungskräfte.

Neben der selbstbewussten Ausstrahlung ist die geschickte Rhetorik - die Art und Weise zu sprechen und die Wahl der Worte - ein weiterer entscheidender Punkt, der es Leadern ermöglicht, in Gruppen oder in Teams zu überzeugen und das Sagen zu haben.

Barbara Liebermeister, Leiterin des Frankfurter Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Managementberaterin und Autorin, führt dazu fünf entscheidende Punkte an, wie Leader in Gesprächen und in Reden artikulieren:

1. Eine klare und kraftvolle Sprache: Leader sind leistungs- und ergebnisorientiert. Sie reden nicht in langen Schachtelsätzen um den heißen Brei herum, sondern bevorzugen kurze, knackige Sätze mit einer klaren Botschaft. Sie sagen nicht „Man könnte …“, sondern „Wir sollten ….“ oder „Ich werde …“. In ihren Aussagen kommen auch keine Begriffe vor, die für ein Zögern beziehungsweise für Relativieren stehen, also etwa Begriffe wie „eigentlich“ oder „vielleicht“.

2. Klar Position beziehen. Leader flüchten sich nicht in vage Konjunktiv-Aussagen wie „Wir könnten erwägen ...“. Stattdessen formulieren sie aktiv: „Meiner Ansicht nach haben wir zwei Möglichkeiten ...“ Oder: „Ich plädiere dafür, dass wir …“. Dabei nehmen sie auch Widerspruch in Kauf.

3. Verantwortung übernehmen. Leader scheuen sich nicht, Verantwortung zu übernehmen. Auch dann nicht, wenn eine Entscheidung oder Aufgabe risikobehaftet ist. Dann sagen sie zum Beispiel: „Ich kümmere mich darum, dass ...“. Sie nennen jedoch gleichzeitig Bedingungen, die hierfür erfüllt sein müssen. „Dafür benötige ich ...“ oder: „Im Gegenzug erwarte ich ...“

4. Fokussiert sein. Bevor sie das Wort ergreifen, analysieren sie die Situation und wägen Pro und Contra ab. Erst dann beziehen sie Position. Entsprechend fundiert und begründet sind in der Regel ihre Aussagen, weshalb die anderen ihnen gerne folgen. Leader gehen auch nur in absoluten Notfällen unvorbereitet in Meetings oder Verhandlungen. Deshalb hinterlassen sie stets einen besseren Eindruck als jene, die sich nicht vorbereiten.

5. Zum Punkt kommen. Leader wollen etwas bewegen, deshalb werden sie unruhig, wenn Dinge zerredet werden. Dann ergreifen sie die Initiative, vertreten Ihren Standpunkt, wägen ab, machen Vorschläge und benennen die Vorzüge. Beispiel: „Ich habe unsere Diskussion verfolgt. Aus meiner Sicht haben wir drei Möglichkeiten: ... Für Variante eins spricht ... Dagegen spricht ... Für Variante zwei spricht … Dagegen spricht ... Deshalb schlage ich Möglichkeit drei vor, denn diese hat folgende Vorzüge: ...“.

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Wie führen und motivieren Leader ihre Mitarbeiter am besten? Fest steht, dass das alte „Command and control“ - auch bekannt als Top-down-Management mit streng hierarchischem Aufbau und Befehlsketten selbst in komplexen Organisationen und Institutionen längst dunkle Vergangenheit ist. Der Boss, der über Hierarchische Ebenen Befehle ausgibt, die unbedingt befolgt werden müssen, passt nicht mehr in die Gegenwart. Das Grundübel daran ist, dass es für Mitarbeiter extrem demotivierend ist, in solchen Strukturen zu arbeiten.

Auf den aus Wien stammenden Peter Drucker gehen bereits moderne Managementprinzipien zurück, etwa "Management by Objectives“, die Führung durch Zielvereinbarung. Auf Basis der Grundthesen, wonach es im Management auf die Wirksamkeit ankommt und das Rüstzeug dafür erlernt werden kann, erarbeitete Fredmund Malik ein Managementmodell, in dem die Aufgaben und Werkzeuge der Führung klar definiert sind.

Parallel zu diesen für die Praxis konzipierten Ansätzen kam es zur eher theoretisch und akademisch orientierten Ausdifferenzierung diverser Führungsstile - vom autoritären, patriarchalischen, kooperativen und demokratischen bis zum Laissez-faire-Stil mit einer Unzahl von Misch- und Untervarianten und der Differenzierung in ein- und mehrdimensionale Stile. Doch selbst diese exzessive Stilkunde konnte bislang noch bei weitem nicht aus jedem Vorgesetzten auch einen guten Chef machen.

Den Herausforderungen einer immer komplexeren Wirtschaftswelt, einer Wissensgesellschaft, in der disruptive Innovationen altbewährte Erfahrungen ständig infrage stellen, sind Kommandeure vom alten Schlag wenig gewachsen. "Es wird vielmehr darum gehen, Prozesse zu organisieren, den Input von Spezialisten und Knowledge-Workern zu verknüpfen, um möglichst viel innovativen Input zu bekommen, erklärt Michael Schmitz, Professor für Psychologie und Management an der Lauder Business School in Wien, der auch als Coach und Managementberater. Dieser Art von "Servant Leadership“, die sich als Dienstleistung für die Freisetzung von Ideen und Potenzialen versteht, gehört für ihn die Zukunft.

Die richtigen Mitarbeiter auswählen zu können und ihnen individuelle Rollen in der Organisation zuzuweisen und sie so zu motivieren, ist dabei ein weiterer Schlüssel, der echte Leader auszeichnet. WU Executive Academy Dekanin Stöttinger spricht von sozialen Rollen im Team.

Stöttinger erklärt„In der Natur beschreibt die Suprafluidität den reibungslosen Zustand der Teilchen: Sie befinden sich im perfekten Gleichklang. Übertragen auf die Team-Führung bedeutet das: hat ein Team den suprafluiden Zustand erreicht, schwingt es im Gleichklang, im Flow – ohne Konflikte und ohne Reibungsverluste. Das geschieht dann, wenn jeder im Team die soziale Rolle ausfüllt, die am besten zu ihm passt und die optimal alle anderen Rollen ergänzt.“

Der irische Schriftsteller George Bernard Shaw hat etwas gesagt, das nicht besser auf modernes Leadership zutreffen könnte:

"Genauso verhält es sich mit guten Führungskräften", erklärt WU Executive Academy Dekanin Stöttinger: „Auch Leadership ist ständiger Veränderung unterworfen. Und das gilt besonders in Zeiten von New Work und digitaler Transformation.“

Das führt zu der relativ neuen Leadership-Methode der„Agile Leadership“. Es ist wieder die erwähnte VUCCADD-Welt, die diese Art von Leadership erforderlich macht. Im Kern geht es dabei darum, Unternehmen und Teams so aufzustellen, dass auf Veränderungen schnell reagiert werden kann, und Trends schneller aufgegriffen werden können. Also etwa auch auf Kundenwünsche oder auf Probleme in der Lieferkette schneller reagiert werden kann.

„Agilität ist ein wichtiges Momentum, um uns in der Welt, die schneller, fragiler und volatiler ist so zu bewegen, dass wir Chancen haben, uns schnell genug anzupassen, um mit der Komplexität, der wir heute begegnen, gut umgehen zu können“, erklärt Christian Grätsch, Geschäftsführer der auf Change Management spezialisierten Unternehmens- und Managementberatung berlinerteam.de.

Ein Mittel zum Zweck sind dafür flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege, wie man sie von Start-ups kennt. Mitarbeiter werden motiviert, selbst etwas auszuprobieren und nach bestmöglichen Lösungen zu suchen. Versuche und Fehler sind dabei ein normaler Teil des Entwicklungsprozesses. Neues ist willkommen. Das fördert die Innovationskraft agiler Unternehmen und bringt auch einen Vorteil im War-for-Talents: Dinge mitbestimmen und mitgestalten zu können ist besonders in der jüngeren Generation ein wichtiger Grund, sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden. Statt Top-Down Management nach dem alten „Command and Control“ Muster, bei dem lediglich Anweisungen abgearbeitet werden, steht kreatives Arbeiten im Mittelpunkt.

Für viele Führungskräfte ist dieser Paradigmenwechsel eine Herausforderung, denn Agile Leadership erfordert ein völlig anderes Selbstverständnis. Statt mit einem Plan voranzugehen und zu bestimmen, was zu tun ist müssen sie nun damit leben, dass die Mitarbeiter Dinge hinterfragen und selbst neue Lösungswege suchen.

Die agile Transformation ist für viele Unternehmen eines der wichtigsten Handlungsfelder. Die Management-Berater des auf agile Transformation spezialisierten berlinerteam haben die zehn wichtigsten Grundprinzipien einer Agilen Leadership zusammengefasst.

1. Veränderungen begrüßen: Agile Führung lebt davon, dass Bestehendes infrage gestellt wird. Um neue Ideen zu entwickeln müssen Sie alte Wege verlassen. Nur wenn man als Führungskraft Begeisterung für Neues aufbringt und das Motto „Das haben wir schon immer so gemacht“ abwirft kann man andere mitreißen.

2. Das Große und Ganze sehen: Sind Sachverhalte komplex und können Sie nicht vorhersehen oder berechnen, was zum Erfolg führt, dann besinnen Sie sich auf die wesentlichen Strukturen. Konzentrieren Sie sich auf das Große und Ganze, statt auf Details. Es ist nur wichtig, den Überblick zu behalten.

3. Dem Team vertrauen: Lassen Sie Ihr Team arbeiten und vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln. Man nennt dies auch „Prinzip Collective Ownership“.

4. Schnell und kooperativ entscheiden: Delegieren Sie möglichst viele Entscheidungen ins Team, denn mit jeder Entscheidung, die Sie selbst treffen wird das Team eine Spur entmündigt. Es wird aber immer wieder Entscheidungen geben, womöglich große Entscheidungen, die von der Führung selbst getroffen werden müssen. Dann soll das schnell gehen.

5. Schrittweise arbeiten: Agiles, iteratives Arbeiten bedeutet einen Schritt zu machen, diesen auszuwerten und daraus die nächsten Schritte herzuleiten. Je nachdem was die Auswertung ergibt, folgen unterschiedliche Handlungen. So kann man schnell herausfinden, ob eine Richtung stimmt oder doch nicht.

6. Feedbackkultur etablieren: Die Feedbacks von Mitarbeitern oder Kunden sind wertvolle Informationsquellen. Sollten aber nicht alles sein. Bei Scrum und andere agilen Management-Methoden wie Design Thinking sind regelmäßige Feedback-Schleifen standardmäßig vorgesehen.

7. Fehlerkultur entwickeln: Fehler zu machen und daraus zu lernen ist ein essenzielles Element im agilen Management. Am Weg kann und muss nicht alles funktionieren. Es gilt das Trial-and-Error-Prinzip: Wenn etwas gut ist, dann fein, wenn nicht, dann weg damit!

8. Kommunikation im Team initiieren. Ein wesentlicher Punkt der Agile Leadership. Das Team soll möglichst viele Aufgaben selbstständig lösen. Dafür sind eine offene Kommunikation und ein konstruktiver Austausch entscheidend. So kann ein Teamgeist entstehen, der alle an einem Strang ziehen lässt.

9. Servant Leadership: Werfen Sie Hierarchien und Eitelkeiten über den Haufen. Ein agiler Leader ist kein Boss, kein Anführer, der den Weg vorgibt, sondern jemand, der dem Team Möglichkeiten eröffnet und Hindernisse aus dem Weg räumt.

10. Nutzen Sie agile Methoden: Last but not least sollten agile Leader natürlich auch agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking anwenden, wo immer das möglich ist. Die Methoden stehen zwar nicht im Zentrum, gehören aber dazu und sind besonders bei Prozessen, die in Veränderung sind, geeignet.

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