Leadership-Skills: Was echte Leader auszeichnet

Was zeichnet gute Führungskräfte und echte Leader aus? Welche Eigenschaften sind erforderlich, damit Führungskräfte echte Leadership an den Tag legen können?

Die Antworten darauf sind vielschichtig, und eine der grundlegendsten Leadership-Qualitäten ist wohl die Fähigkeit, sich selbst und andere immer wieder motivieren und inspirieren zu können. Ein Leader schafft es dadurch immer wieder, das Beste aus sich und seinem Team herauszuholen.

Selbstbewusstsein ist eine weitere Grundvoraussetzung. Leader sind sich ihrer selbst und ihren Fähigkeiten bewusst. Das zeigt sich bereits im überzeugenden Auftreten. Sie können sich behaupten und auch bei heiklen Themen einen Standpunkt beziehen. Sie haben einen selbstbewussten Umgang mit Neuem und Unbekanntem und ein breites, flexibles Handlungsrepertoire für differenzierte Situationen. Die Basis dafür ist ein klar ausgeprägtes persönliches Wertebewusstsein.

Entscheidend ist, dass ein Leader eine Vorbildfunktion übernimmt und Eigenverantwortung trägt. Ein Leader muss sich selbst führen können, dabei ein Vorbild sein, um auch andere führen zu können. Ein entscheidender Faktor dafür ist emotionale Stabilität - Vertrauen in das eigene Können und die Fähigkeit, in Stresssituationen gelassen und verlässlich zu bleiben. Dazu gehört ein entsprechendes Konfliktlösungspotenzial.

Leaders benötigen zudem eine außerordentliche Lern- und Entwicklungsbereitschaft. Sie müssen mit mit Enttäuschungen umgehen können, aus Erfahrungen lernen, herausfordernde Situationen annehmen und darin liegende Chancen ergreifen.

Eine essenzielle Eigenschaft ist auch die Offenheit für neue Geschäftsmodelle und Optionen. Ein Pioniergeist, eine Sensibilität für Marktsignale und die Gabe, Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen. Dazu gehören die Fähigkeit und der Mut, neue Wege zu gehen, wenn das notwendig ist. Rückschläge sind dabei Teil des Geschäfts. Entsprechend wichtig ist auch, dass Leader Talente und die Entwicklung von Mitarbeitern fördern, Fehler tolerieren und bei Schwierigkeiten Unterstützung bieten. Gleichzeitig müssen sie aber auch konsequent durchgreifen, wenn es an der Leistungsbereitschaft mangelt.

Und ein Business wird nicht aus Eigeninteresse verfolgt. Produkte, Abläufe und Verhaltensweisen werden konsequent aus Kundenperspektive durchdacht und gesteuert, klare Verantwortungen und transparente Aufgabenstrukturen geschaffen, die es Mitarbeitern ermöglichen, im Rahmen ihrer Aufgaben selbst erfolgreich zu sein.

Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International führt in der Folge neun Eigenschaften aus, die echte Leader auszeichnen.

Nichts verunsichert Mitarbeiter so sehr, wie wenn sie nicht wissen, von welchen Werten sich ihr „Chef“ leiten lässt – also was ihm wichtig ist. Denn dann ist er für sie unberechenbar. Mal kritisiert er sie für kleine Fehler, mal schaut er großzügig über echte Fauxpas hinweg. Mal verkündet er „Nur der Umsatz zählt“, mal „Wir müssen primär auf die Qualität achten.“

In einem solchen Umfeld kann kein Mitarbeiter auf Dauer gute Leistungen erbringen. Denn ständig plagt ihn die Angst: Hoffentlich mache ich nichts falsch, denn dann stehe ich am Pranger. Die Folge: Die Mitarbeiter arbeiten mit angezogener Handbremse. Und niemand traut sich, Risiken einzugehen – aus Angst vor den Reaktionen des Chefs.

Deshalb müssen Führungskräfte sich ihrer Werte bewusst sein. Doch nicht nur dies! Die Mitarbeiter sollten die Werte, an denen ihr Vorgesetzter sein Handeln orientiert, auch spüren. Denn sonst wird er für sie schnell unglaubwürdig. Die Folge: Die Mitarbeiter können sich nur schwer mit ihrem Chef und somit dem Unternehmen identifizieren. Also sind sie auch nicht bereit, sich für diese zu engagieren.

Oft klagen Mitarbeiter über ihre Vorgesetzten: „Der Mayer weiß nicht, was er will. Mal heißt es hü, mal heißt es hott.“ Das heißt, die Mitarbeiter sind verunsichert – entweder weil ihr Chef ihnen für ihre Arbeit keine klaren Vorgaben macht. Oder weil er mal verkündet „Hauptsache, ihr holt viele Aufträge rein“ und mal: „Hauptsache, die Qualität stimmt“.“ Also wissen sie nicht, welche Ziele sie bei ihrer Arbeit verfolgen sollen. Die Folge hiervon ist eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen. Und eine geringe Effizienz – was auch zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führt.

Echte Führungspersönlichkeiten bzw. Leader wissen, was sie wollen. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern klar mitteilen, was sie von ihnen erwarten. Und wenn sie aufgrund geänderter Rahmenbedingungen mal die Vorgaben ändern? Dann legen sie dies ihren Mitarbeitern dar und begründen dies. Deshalb beginnen diese nicht an ihrem Chef zu zweifeln.

Manche Führungskräfte sind der Auffassung „Ich kann alles besser als meine Mitarbeiter.“ Oder: „Ich muss alles besser können.“ Die Folge: Die Führungskraft kann keine Aufgaben loslassen und delegieren, weshalb sie unter einer permanenten Überlastung leidet. Außerdem fällt es ihr schwer, Mitarbeiter zu loben. Stattdessen krittelt sie stets an allem herum. Das demotiviert die Mitarbeiter, und mit der Zeit wird die Einschätzung der Führungskraft „Ich kann alles besser und muss alles selbst machen“ zur selbsterfüllenden Prophezeiung. Denn weil ihnen ihr Chef nichts zutraut, trauen sich auch die Mitarbeiter immer weniger zu. Und weil sie zunehmend verunsichert sind, begehen sie mehr Fehler, was wiederum ihren Chef in der Auffassung bestärkt: Letztlich muss ich alles selbst machen.

Anders agiert eine echte Führungspersönlichkeit. Sie weiß genau, was sie gut kann und was andere besser können. Und sie freut sich, wenn ein Mitarbeiter gewisse Aufgaben besser als sie selbst erledigt. Denn dann kann sie die Aufgabe an ihn delegieren. Deshalb versucht sie ihre Mitarbeiter nicht klein zu halten, sondern diese in ihrem Selbstbewusstsein zu stärken. Denn sie weiß: Hiervon profitieren ich und das Unternehmen.

„Dazu habe ich jetzt keine Lust“ – dieses Gefühl kennt jeder. Doch gute Führungskräfte handeln nicht nach dem Lust-Prinzip. Denn sie haben das Credo verinnerlicht: Die Arbeit macht nicht immer Spaß. Trotzdem müssen gewisse Aufgaben erledigt werden. Entsprechend selbstdiszipliniert sind sie, was auch ihre Mitarbeiter registrieren.

Echte Führungspersönlichkeiten bzw. Leader beherrschen außerdem die Kunst, sich selbst zu motivieren und ihren Gefühlshaushalt zu regulieren. Sie strahlen deshalb, auch wenn sie mal einen schlechten Tag haben, Tatkraft und eine innere Ruhe aus. Sie können das, weil sie die Ziele, die sie erreichen möchten, klar vor Augen haben. Und im Erreichen dieser Ziele sehen sie ihren Erfolg. Das gibt ihnen Selbstsicherheit und Zuversicht. Und wenn ihres Erachtens mal etwas völlig schief läuft? Dann haben sie stets das übergeordnete Ziel vor Augen und wissen, an welcher Stelle des Weges dorthin sie stehen.

Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie offen für eine kritische Rückmeldung sind und im Bedarfsfall ihr Verhalten überdenken. Hierzu sollen Führungskräfte auch selbst bereit sein. Sie sollten sich regelmäßig fragen: Was kann ich wie besser machen? Sie sollten außerdem, wenn Mitarbeiter ihr Verhalten mal direkt oder indirekt kritisieren, nicht gleich eine Verteidigungshaltung einnehmen oder gar denken: Was maßt sich der Mitarbeiter an?

Echte Führungspersönlichkeiten bzw. Leader rufen sich stattdessen in Erinnerung, dass es den meisten Mitarbeitern schwer fällt, ihren Chef offen zu kritisieren – auch weil sie teilweise von ihm abhängig sind. Deshalb sind echte Führungspersönlichkeiten für jede offene Kritik ihrer Mitarbeiter dankbar, denn sie bietet ihnen die Chance, ihr Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren.

Top-Führungskräfte wollen eine möglichst hohe Wirkung erzielen. Deshalb hinterfragen sie regelmäßig ihr Tun und arbeiten gezielt an ihrer Persönlichkeit. Denn sie wissen: Eine Top-Performance – auch im Bereich Führung – erzielt auf Dauer nur, wer eine positive Ausstrahlung hat und kontinuierlich nach Verbesserung strebt. Entsprechend lern- und veränderungsbereit sind sie, insbesondere wenn sich gewisse Denk- und Verhaltensweisen im Bereich Führung nicht mehr als zielführend erweisen – zum Beispiel, weil sich die Mitarbeiterstruktur geändert hat und die jungen Mitarbeiter andere Erwartungen an ihren Chef als ihre älteren Kollegen haben.

Im Unternehmensalltag gibt es immer wieder Herausforderungen, bei denen man zunächst denkt: „Das geht nicht“. Oder: „Das schaffen wir nie.“ Dann werfen Führungspersönlichkeiten nicht die Flinte ins Korn. Sie überlegen sich vielmehr: Wie kann man das Ziel dennoch erreichen, obwohl dies im Moment unmöglich erscheint?

Diese zuversichtliche Grundhaltung vermitteln sie auch ihren Mitarbeitern und ermutigen sie so, auch scheinbar unlösbare Aufgaben anzugehen. Auch weil die Mitarbeiter wissen: Wenn ich Unterstützung brauche, lässt mich mein Chef nicht im Regen stehen. Und wenn der erste Versuch scheitert? Dann stellt er mich nicht an den Pranger. Er lobt mich vielmehr dafür, dass ich einen Versuch unternommen und daraus gelernt habe.

Top-Führungskräfte wissen: Das Erreichen herausfordernder Ziele erfordert meist einen langen Atem. Und nur wer körperlich fit ist, ist auf Dauer voller Leistungskraft. Deshalb achten sie auf ihre Gesundheit – zum Beispiel indem sie regelmäßig Sport treiben und auf ihre Ernährung achten.

Was für Führungskräfte gilt, gilt auch für ihre Mitarbeiter. Deshalb achten Führungspersönlichkeiten darauf, dass ihre Mitarbeiter zwar „brennen“, doch nicht „ausbrennen“. Das heißt, sie bürden ihnen nicht permanent zusätzliche Aufgaben auf, wenn diese bereits am Limit arbeiten – ohne für eine Kompensation zu sorgen. Außerdem vereinbaren sie mit ihnen zwar herausfordernde, aber keine unrealistischen Ziele, bei denen ein Scheitern vorprogrammiert ist.

Im Unternehmens- und Führungsalltag gibt es immer wieder Stressphasen. Also brauchen Führungskräfte Oasen, wo sie ihre Batterien auftanken. Deshalb achten Führungspersönlichkeiten sorgsam darauf, dass in ihrem privaten Umfeld möglichst alles im Reinen ist. Sie vernachlässigen ihre Familie und Freunde nicht und achten darauf, dass sie am kulturellen und sozialen Leben teilhaben. Denn sie wissen: Ich brauche einen Ausgleich. Sonst schlägt mein „Gefordert-sein“ schnell in ein „Überfordert-sein“ um.

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